Исполнительный директор межрегиональной общественной организации «Ассоциация менеджеров» Сергей Литовченко в Калининградской школе международного бизнеса рассказал ведущим калининградским бизнесменам, среди которых были Владимир Кацман, Олег Болычев, Николай Власенко, Юрий Бройдо, Вадим Быкасов и другие, о качестве российской элиты, о вреде успокоенности и пользе совместных путешествий на яхте. Ректор КШМБ Александр Баринов рассказал RUGRAD.EU, о том, в какой мере сказанное Сергеем Литовченко относится к калининградскому бизнесу.

О себе. Первый мой серьезный выбор был в первом классе, когда я запретил своим родителям проверять домашнюю работу, сказав, что это унижает мое достоинство, и я сам во всем разберусь. Второй опыт был, когда я, не предупредив, сдал экзамены и поступил в физмат-школу. Потом родители разбирались, потом гордились, а потом успокоились.

После армии мы однажды пошли с друзьями на фильм «Зеркало для героя». Там была песня группы «Наутилиус Помпилиус» «Гуд бай, Америка». Она на меня произвела большое впечатление, и я решил поехать в Америку. Все мы были по-советски нищими, и поехать обычными образом было невозможно. Но вот прошел международный конкурс по программе обмена студентами Рейган-Горбачев. Мне удалось пробиться в число участников этой программы. Начинал я в российском университете как физик-ядерщик. Побывав в Америке, я понял, что Нобелевскую премию по физике я вряд ли получу, а в жизни так много свободы, и мы с друзьями, в общем, как и многие в то время, начали торговать какой-то чулочно-носочной галантереей, потом компьютерами и, наконец, когда появилось законодательство по страховому делу, мы создали одну из первых в стране страховых компаний. Я к ней сейчас не имею никакого отношения, но она до сих пор существует и пока не разорилась. Кстати, стартового капитала на создание компании не было. Мы тогда пришли к председателю отделения местного Сбербанка и почему-то просто так, за красивые глаза, попросили денег, а он нам их почему-то дал.

Потом я задумался над тем, чтобы поработать где-нибудь на международной арене, и заключил контракт с лондонским офисом компании, которая сейчас называется Accenture, а тогда называлась Andersеn Consalting — она выросла из аудиторской фирмы Arthur Andersen. Компания концентрировалась на создании больших систем управления бизнесом. Например, я был в числе тех, кто создавал новую систему торговли на Лондонской фондовой бирже. Тогда я работал в основном в Англии и США в финансовой сфере. В то время был любопытный проект, когда древняя страховая компания Великобритании совершенно неожиданно обнаружила, что у нее накопились какие-то продукты страхования, по которым предстоит большая выплата в ближайшие 1-2 года. Встал вопрос, как этой выплаты не допустить. Нужно было придумать что-то, чтобы люди не забирали деньги. Наша команда придумала идею создания специализированного банка. Клиенту было сказано: «Мы вам деньги отдаем, они ваши, но они лежат на счете в этом банке». Банк нужно было создать за 10 месяцев, и он был создан, причем в стране, где считается крутым сказать: «Пойду-ка я на обеде побанкую свой банк. Да, и, кстати, где у тебя счет? У меня в Royal Bank of Scotland, а тебе что, в нормальном банке счет открыть не дают?».

Потом меня перетянула родина происходящими здесь процессами и возможностью поработать с интересными людьми. Некоторые из них сейчас в тюрьме или уехали из страны, но их таланты от этого не стали меньше. Я много работал с Михаилом Ходорковским на программе повышения эффективности «Юкоса». Должен сказать, что мне понятна личная трагедия Ходорковского немного с другой призмы. На тот момент, уж простите меня, представители других нефтяных компаний, «Юкос» был самой продвинутой нефтяной компанией России с точки зрения управления и понимания стратегии, и от того самой привлекательной жертвой.

Затем меня пригласили в правительство. Я работал советником председателя правительства Сергея Кириенко. Кстати, меня тогда пригласили не как друга Кириенко, а как человека с рынка, потому что стояла задача начать понимать сущность предстоящей административной реформы. Потом я занимался своим бизнесом, а затем создавал ассоциацию менеджеров России. Мне показалось интересной задачей в стране, где нет центростремительных сил в бизнес-сообществе и большинство организаций создает Кремль под свои цели, создать организацию, которая будет интересна и полезна самому бизнесу.

О поучительности мифов древней Греции. Был в древней Греции человек по имени Салон, поэт. Через некоторое время он стал видным политическим деятелем, и народная любовь его вознесла до уровня национального лидера, своего рода греческого Путина. Он делал много любопытных реформ. Например, запретил вывозить зерно, чтобы развивать сельское хозяйство внутри страны. С него берет отсчет история оливководства. Также были интересные реформы в социальной сфере: например, он ввел закон, который гласил, что если родители не обучили ребенка ремеслу, то они не вправе требовать от него содержания в старости. Но, пожалуй, самой интересной была его социально-политическая реформа, когда он разделил людей на 4 сословия. Только высшее сословие имело право занимать высшие государственные должности. Хитрость была в делении на сословия. Он ввел специальные цензы, которые определяли крутизну человека по трем параметрам: сколько он производит зерна, вина и оливкового масла. Соответственно, в высшем сословии были только крутые производители. Может показаться, что такая система обижала бедных, но это не так. При таком делении бедные, наоборот, получили возможность перейти из одного в другое сословие.

В определенный момент случилась какая-то смута, и народ начал требовать тирании. Салон принципиально отказывался от такого метода управления, ушел из власти и поехал путешествовать. Плутарх описывает одну любопытную ситуацию, о том, как Салон добрался до царя Лидии - Креза. Крез был понтовый парень, у которого все было. Он спросил Салона, знает ли он человека счастливее его. Салон сказал, что знает такого человека — это его согражданин Тэл. Он был человеком высокой нравственности и погиб со славой, сражаясь за отечество. После этого разговора Салон показался Крезу чудаком и деревенщиной, раз он не измеряет счастье серебром и золотом, а жизнь и смерь простого человека ставит выше могущества и власти, но все же спросил, кто по размеру счастья идет после Тэла. Салон сказал, что это два брата, которые любили друг друга и свою мать. Однажды они сами запряглись в повозку и повезли мать в храм Геры, она стала счастлива, а они напились воды и умерли. Тогда Крез воскликнул, что Салон его ни во что не ставит. На это Салон отметил, что говорить о том, счастлив человек или нет, до смерти - пустое дело, так как в любой момент все может перемениться. На этом они расстались, но Крез подумал, что Салон просто не знает, как устроена жизнь.

Лидия при Крезе расцвела, он покорил греческие города в малой Азии, заставил платить дань, но следом произошло разрушение Лидии персидским царем Киром. Когда он захватил Лидию, то отправил Креза на костер. Подходя к месту казни, тот кричал: «О Салон, о Салон, о Салон», что означало раскаяние в своей недальновидности.

Про деньги и счастье. Самое важное в описанной выше истории — это отношение к счастью. Кстати, у древних греков было 5 или 6 глаголов со значением «любить», а в русском и английском сегодня только по два — любить и нравиться. В Греции же была любовь к матери, любовь к женщине, любовь к детям, любовь к другу и еще какая-то любовь. Психолог Джон Грей придумал 15 разновидностей любви, которые он связал с возрастной психологией. В подростковом возрасте у человека любовь к себе, потом любовь к сверстникам, потом любовь к романтическим отношениям, потом любовь к зависимым от тебя людям, а после 40 лет - самое интересное: любовь к комьюнити, то есть к той среде обитания, в которой он находится. Затем уже вне зависимости от возраста: любовь к стране, любовь к миру, любовь к Богу и служение Богу. Здесь интересен момент выхода за пределы себя с момента появления любви к комьюнити.

Нью-йоркский финансист, выросший в Ливане, Нассим Талиб в своих книгах говорит, что большинство людей, добивающихся успеха, на самом деле его не добиваются, а их удача является временной, и они успех потеряют.

Связывая все вышесказанное, можно построить гипотезу, что если мы пытаемся провести экспансию себя во внешний мир, то главное - не сколько мы заработаем, а куда мы движемся и насколько нас это удовлетворяет.

Обычно я своих знакомых, преимущественно владельцев бизнеса, прошу заполнить небольшую табличку, в которой нужно написать три цели своей жизни. Каждую из этих целей во втором столбике попытаться охарактеризовать одним крупномасштабным действом - «А что мне нужно для этого делать?». В третьем столбике для каждого такого момента нужно определить: «А как я узнаю, по каким признакам я увижу, что эта цель достигнута?». Как правило, я сталкиваюсь с тем, что люди говорят: «Мне нужно много денег» — это первое, второе — еще что-то про деньги, и третье — еще что-то про деньги. Или деньги, власть, секс. Классический мужской ответ на вопрос. Заполнение этой таблички - это работа для себя, и на самом деле очень тяжелое упражнение. Например, у меня жена, при том что она большой руководитель, занятой человек, растерялась, когда заполняла.

Вообще проблема счастья крайне важна для людей состоятельных. Очень быстро люди приходят к пониманию того, что счастье не прямо пропорционально богатству, счастье — это логарифмическая функция от состояния. Национальный совет США по безопасности провел масштабное исследование того, как люди воспринимают счастье, и обнаружилось, что до дохода 80 тыс. долларов в год счастье растет прямо пропорционально доходу, а дальше кривая начинает наклоняться. В России эта пороговая цифра, наверное, повыше, потому что мы-то здесь голодные. Сначала новый мебельный гарнитур купить, потом сделать ремонт, потом купить другую квартиру, потом построить дом за городом, потом купить катер, потом купить дом на Лазурном побережье, потом отправить детей учиться за рубеж, потом столкнуться с тем, что там они становятся наркоманами и разного рода меньшинствами, силой забрать их сюда и попытаться что-то наладить. Это довольно классическая Санта-Барбара для российского бизнесмена.

Да, российская элита ведет себя, как предательская элита — она вывозит свои семьи и деньги за рубеж. Она не делает ставку на эту страну. Я это не осуждаю, я просто констатирую. Я сам живу в миллионерском поселке. Мои дети ходят в миллионерскую школу, и я все это вижу своими глазами. Однажды дети одного моего соседа, учащиеся за рубежом, позвонили ему и сказали: «Папа, мы из скопленных нами сбережений дадим каждый по 2 тыс. долларов, только разреши нам ходить в школу в Америке, а не в России». И папа разрешил.

О балансе лидерства и менеджмента. Управленческое мастерство состоит из двух компонентов: лидерство (проведение фундаментальных трансформаций системы с целью ее опережающего приспособления к быстро меняющимся внешним условиям) и менеджмента (создание системной упорядоченности и согласованности людей, процессов и технологий с целью достижения эффективности и прибыльности). Менеджмент и лидерство - это очень разные вещи, которые должны дополнять друг друга. В нашем изменчивом мире одно не может существовать без другого. Кроме того, зачастую конкретного человека сложно охарактеризовать — менеджер он или лидер. Менеджеру нужно что-то лидерское иметь, и лидеру нужно не только с крутым видением бегать, но и что-то еще в менеджменте понимать. И вот здесь возникает философская дилемма: менеджеры отвечают за стабильность, а лидеры за то, чтобы заставить всех меняться в лучшую сторону. Причем часто эта «лучшая сторона» сформулирована ими так, что мы им не верим, но должны поверить, потому что они лидеры.

Менеджмент — это умение справляться со сложностями, то есть формализованные процедуры, методы, которые сформировались в основном при укрупнении бизнеса, при формировании больших корпораций как систематизированное знание. Умелое управление создает упорядоченность и согласованность в таких ключевых аспектах бизнеса, как качественность и прибыльность. Лидерство же связано с переменами. Бизнес сейчас становится все более конкурентным и изменчивым, именно поэтому роль лидерства сейчас особенно велика. В большинстве компаний сейчас слишком много менеджеров и явно не хватает лидерства.

Что должен делать лидер? Создавать видение будущего (часто очень отдаленного) и разрабатывать стратегию реализации изменений для достижения этого видения. Что конкретно должен делать лидер? Мотивировать и ориентировать ключевых людей, разъяснив свое видение людям, которые сплачиваются в сообщество, готовое принять замысел лидера и работать ради его реализации.

По менеджерам чем-то похожее, но, на мой взгляд, радикально другое. Что должен делать менеджер? Бизнес-планирование, бюджетирование, выделение ресурсов для выполнения планов. Что конкретно? Создавать оргструктуру, наполнять ее нужными людьми, делегировать ответственность и полномочия, создавать систему контроля за выполнением целей, задач и планов.

Создание видений и разработку планов часто путают даже очень видные деятели бизнеса. Это совершенно разные процессы. Если планирование — чисто управленческая процедура, нацеленная на получение результатов, то она очевидным образом не связана с проведением преобразований. А разработка видения — процесс индуктивный, когда анализируют разнообразные данные и пытаются выявить модели, взаимоотношения, взаимосвязи, которые помогли бы объяснить суть происходящего. На этом этапе возникают не планы, а нечто другое, возникает видение и стратегия, описание того, каким должен стать этот бизнес.

При этом важно, что видение будущего компании не обязано быть безукоризненно инновационным. Эффективные идеи могут быть совершенно традиционными и состоять из совершенно известных компонентов. Новым может быть сочетание компонентов. Приведу пример: в Сбербанк пришел Герман Греф и запустил совершенно другую стратегию. Банк на самом деле ничего нового не делает, но банк, эта крупная неповоротливая махина, сейчас начинает двигаться по-другому. Я не вижу там ничего сверхинновационного, другие это сделали давно, а для Сбербанка это «новое видение». Это не менеджерская задача, Греф занят трансформацией. Он пытается уйти от сберкнижек, он пытается сделать единую информационную систему. Сегодня если волею судеб у вас открыт счет в одном регионе и в другом, вы не можете их одинаково видеть, вы вынуждены с каждым из них работать отдельно. В каком нормальном банке такое существует? Во всех банках такого больше нет, а здесь еще так.

Мотивация и вдохновение заставляют людей действовать не под влиянием жестких механизмов управления, а удовлетворяя основные потребности человека, рождая в нем ощущение достижения, сопричастности, признания, самореализации, уверенности в собственных силах, возможности жить в соответствии со своими идеалами. Эти чувства глубоко трогают любого из нас и рождают в нас мощный отклик. Но совершенствуя лидерские качества компании, мы должны помнить, что сильное лидерство в сочетании со слабым менеджментом — не лучшая, а порой даже худшая ситуация, чем слабое лидерство и сильный менеджмент. Сильный менеджмент при сильном лидерстве идеально справляется с задачами, при этом имея надежную базу для будущего роста. Если в компании слабый менеджмент при слабом лидерстве — компания обречена, если она, конечно не работает на госконтрактах по договоренности с губернатором. Но губернаторы имеют свойство увольняться.

Часто бывает так, что компании начинаются с великой идеи, у них слабый менеджмент (я думаю, что к малому бизнесу это как раз очень сильно применимо). Вы ставите компанию на ноги, вы делаете сильный менеджмент, потом вам становится скучно, ваши менеджеры слишком долго работают, вы их мало меняете, не создаете в них стремления к инновациям, не ставите перед ними задачи захватов рынков, потому что вы сами устали, и вы переходите в финальную стадию, вот и вся история.

О чем болит голова у директора? Исследование 2012 года показывает, что в Северной Америке голова у директоров болит в порядке убывания о следующих вещах: увеличении роли государства в экономике, глобальных политических и экономических рисках, инновациях и о человеческом капитале. В Европе картина иная: глобальные политические риски (кризис), инновации, рост роли государства в экономике, необходимость сокращения издержек, человеческий капитал. То есть в Старом и Новом свете человеческий капитал стоит на последнем месте. В Азии же приоритеты таковы: инновации, человеческий капитал, экспансия на глобальные рынки, устойчивое развитие и стабильность. В философии Азии все просто: нужно быть очень инновационными, правильно думать о людях и социальной политике и ориентироваться на глобальную экспансию. Так что пока мир смеялся над некачественными китайскими продуктами, они построили каналы дешевого сбыта дешевых некачественных продуктов, а теперь им осталось просто сделать их качественными.

О чем болит голова у российских руководителей? Исследование этого года показывает, что российских руководителей в первую очередь беспокоит качество человеческого капитала. Нет качественных людей, а вкладываться в их подготовку — дорого, долго и неэффективно. Хотя вроде бы все дети Советского Союза, где было хорошее образование. Например, у меня родственники открыли гостиницу на Урале на горнолыжном курорте, и после первого сезона ее решили продать - работать невозможно. Приходит человек, ты его три дня учишь быть горничной, четвертый день он работает, а на пятый день на работе не появляется. Поколение Y почему-то считает, что на работу можно не выходить.

Второй момент по степени влияния на головы руководителей - это роль государства в экономике, бюрократия и коррупция. Я сижу там «наверху» в разных комиссиях — с президентом в одной, с премьер-министром в другой и с тремя вице-премьерами в третьей. И у меня такое наблюдение: если раньше мне казалось, что все всё понимают, но боятся в такой большой и сложной системе что-то поворошить, то сейчас я уже даже и не знаю, что думать.

Политическое руководство боится делать то, что нужно делать немедленно, и я, например, считаю, что напрасно оно этого боится. Управленчески воспитать гаишников, которые стоят на дороге, можно очень быстро, но все делается очень медленно. Например, что происходило при Нургалиеве. Они решили сократить какой-то процент людей в МВД, провели аттестацию, ушло много людей. Они выявили всех преступников и сказали: увольняйся сам. Только в их внутрикорпоративном понимании слово «преступник» имеет свой особенный смысл.

Третий и четвертый моменты - это потребительское поведение: реальное или качественное сокращение спроса и высокая стоимость капитала.

Замыкает список плохая телекоммуникационная инфраструктура. Конечно, плохая. Я, например, недоволен качеством услуг МТС, но не могу от них отключиться, потому что все знают мой номер телефона. Во всем мире человек может переходить со своим номером в другую компанию, а у нас «технологические сложности».

О том, чего никогда не скажет Баринов. Александр Яковлевич этого никогда не скажет, потому что не может рубить сук, на котором сидит, поэтому скажу я. По опросам The Economist 2/3 руководителей черпают знания за счет самообразования — книг и Интернета. Далее в порядке убывания: внутрифирменные учебные программы, спецпрограммы, ротация (от 50 до 66% опрошенных). 45% черпают образование в бизнес-школах, и только 42% говорят о формальном наставничестве и персональных контактах.

Я недавно говорил с президентом компании «Тройка диалог» Рубеном Варданяном, и он мне рассказывал, что менеджеры очень мало учатся, должны больше. «Я каждые 2-3 года езжу и хотя бы неделю трачу на какой-нибудь умный курс где-нибудь», - рассказывает он.

Хотя есть еще и такой прием: нашему великому физику Ивану Ландау было лень читать многие научные статьи, но у него было много учеников. Он давал статьи почитать своим ученикам, и они раз в неделю на семинаре коротко пересказывали суть статей. Я эту систему адаптировал под работу. У меня тоже нет времени все прочитать, но есть 10 умных человек вокруг, которые это прочитают и быстро перескажут.

Руководители очень многому учатся друг от друга, если правильно друг с другом разговаривают. Нужно много встречаться и быть искренними. Культурологически у нас в стране очень много понтов, и мы не можем делиться проблемами и спрашивать совета. Если же это преодолеть, то коллеги столько расскажут... При этом зачастую нужны даже не чужие знания, а чужая мудрость. В этом смысле хорошо вместе поплавать на яхте или ходить в вместе в баню. Кстати, недавно целый ряд российских бизнесменов прошлись по пустыне в Израиле - Фридман, Раппопорт и прочие. Я думаю, многие бы из нас с удовольствием прошлись по пустыне с Фридманом.

В прошлом году на конференции в Швейцарии один из партнеров McKinsey сказал ровно следующее: все исследования на тему «Что волнует руководителя?» - фигня. На самом деле его в первую очередь волнует борьба с собственным одиночеством. Чем выше ты забираешься, тем сложнее находить тех, кому можно верить и доверять, да и просто поговорить так же глубоко, как с самим собой.

Второй момент, который он назвал, - это нехватка времени и необходимость расставлять приоритеты. И третий - необходимость осваивать, на первый взгляд, непрофильные знания. Когда Николай Прянишников ушел в «Майкрософт» из «Вымпелкома», он сразу предупредил семью, чтобы они не спрашивали, где папа и где муж. За год он провел более тысячи встреч, иначе бы он не смог въехать в специфику и стать президентом «Майкрософт» в России, получая, казалось бы, непрофильные знания.

Далее идут умение вносить радикальные изменения в свою жизнь и расставлять вокруг себя талантливых людей. Тот факт, что большинство из нас из-за страха внутривидовой борьбы пытаются расставлять на посты людей не умнее, чем мы, а глупее, и приводит к тому, что мы не можем справиться ни с отсутствием времени, ни с одиночеством.

Про личное. У меня четверо детей. Как я люблю добавлять, с одной женщиной в одной семье. Из моих четверых детей двоих мы взяли в детдоме. Иногда мне говорят: «Слушай, а ты не боишься плохой генетики?». Я отвечаю: «А что, вы думаете, что у моей тещи генетика лучше?». Меня спрашивают: «А ты не боишься болезней, которые проявятся позже?». Я отвечаю: «А у кого из вас абсолютно здоровые собственные дети?». Вообще, когда ты любишь кровного ребенка, на самом деле ты любишь себя. А когда нет зова крови, и ты ищешь любовь и ее находишь, это нечто на порядок выше. Я, кстати, всегда говорю, что неприлично стране хотеть быть великой, когда у нее брошенных детей больше, чем после второй мировой войны. Мне всегда не по себе, когда наш президент (и не только наш президент) устраивает крики, когда что-то там происходит с нашим ребенком в Америке, и не замечает, что творится с нашими детьми здесь. У одного из усыновленных мной детей родители были с высшим образованием из приличной семьи, живущей в центре Москвы. Они просто сказали: «Нам не нужен больной ребенок. Мы родим здорового». И это люди, учившиеся в лучших вузах, с лучшим образованием и считающие себя элитой. Вот такая у нас элита. Качество элиты всегда видно через отношение к сложным темам в обществе.

Комментарий к лекции ректора Калининградской школы международного бизнеса Александра Баринова:

- Когда говорилось о лидерстве и о менеджменте, там была изображена таблица жизненного цикла компании с точки зрения соотношения менеджмента и лидерства. В первом квадранте — сильный лидер и слабый менеджмент, во втором — сильный лидер и сильный менеджмент, в третьем остается только сильный менеджмент, и в четвертом уходят и лидерство, и менеджмент. На практике же иногда происходит не так. Зачастую компании при создании находятся не в первой, а в четвертой позиции, когда нет ни менеджмента, ни лидерства. Есть просто идея, под которую люди собираются и ее реализовывают. Это уже дальше появляется лидер. Если же лидер не появляется, то команда разваливается, а вместе с ней - и весь бизнес.

К сожалению, в первом квадранте, когда в компании есть лидер, но нет менеджмента, застревают многие компании. Я обычно в таком случае говорю, что мощность таких компаний равна одной лошадиной силе этого лидера, который, как правило, является собственником. То есть разрыв между лидером и менеджером становится настолько велик, что бизнес перестает развиваться. Это типичная калининградская болезнь. Если же менеджмент начинает подниматься, то мы перемещаемся в верхний правый квадрант, где хороший лидер и хорошая команда. Надо сказать, что таких случаев в Калининграде очень мало. Но я сейчас не говорю о компаниях, которые только начинают, так как у них есть возможность рвануть либо через лидерство, либо через менеджмент.

Менеджмент — это набор технологий управления, а лидерство — это набор технологий плюс личность. Если менеджменту можно научить, то лидерству можно научить только в части технологий - но личные качества человека никогда не позволят ему стать лидером даже при наличии технологий, которые он, вроде бы, знает. И такие случае в Калининграде тоже есть, впрочем, как и везде.

Технологии управления у нас в компаниях зачастую, прямо скажем, никакие, поэтому даже при наличии лидерства оно не подпирается хорошим менеджментом и превращается в неэффективное управление.

Второй момент, который затронул в своей лекции Сергей Литовченко, связан с жизненной философией. Здесь я должен привести свой пример. В последнее время, когда мы встречаемся с Юрием Находкиным, он задает первый вопрос: «Как жизнь?». И если ты начинаешь говорить про бизнес, он тебя останавливает и говорит: «Нет, я тебя спрашиваю не про бизнес, а про жизнь». Мне кажется важным, чтобы каждый регулярно задавал себе этот вопрос, и если в ответе ты услышишь про бизнес, значит, жизни у тебя нет, и ты стал рабом своего бизнеса. Эта философская тема после выступления Литовченко вызвала много дискуссий среди калининградских предпринимателей, потому что каждый из нас находится на разном этапе развития и бизнеса, и себя как личности. Поэтому кому-то то, что сказал Литовченко, попало «в струю», а некоторые еще, наверное, не дожили до этого этапа, и полагают, что на первом месте бизнес, а уж потом - философские ценности. Эта позиция тоже имеет право на жизнь, но рано или поздно каждый начинает задумываться о смысле жизни, и чем раньше об этом бизнесмен задумается, тем проще ему будет жить.

Текст: Вадим Хлебников