Управляющий партнер SmartHub о том, что не так с калининградской стартап-культурой и почему инвесторам надо готовить чек на 10 тыс. долларов.

В 2014 году Богдан Яровой покинул пост председателя правления банка «Европейский». К этому моменту уже была закрыта сделка по приобретению калининградского финансового учреждения банком «Санкт-Петербург». После того, как Яровой покинул банковскую сферу, он занялся венчурными инвестициями — сейчас он является управляющим партнером в компании SmartHub. В рамках проекта «Вечер с акулами бизнеса» Калининградской торгово-промышленной палаты Богдан Яровой рассказал, почему инвесторам, вкладывающим в стартапы, сразу надо готовиться к финансовым потерям, как его компания потеряла четвертую часть инвестиций, но отбила всё двумя продажами, что не так с калининградской стартап-культурой, почему инвестору, который хочет работать со SmartHub, сразу надо готовить чек на 10 тыс. долларов и почему бизнесмену, работающему на международном рынке, не обязательно разбираться в международных отношениях.

Об уходе из банка и компании SmartHub

90-е годы пришлись на то время, когда передо мной вставал вопрос: что делать? Как обеспечивать свое будущее? Будущее своей семьи? В этом смысле время было таким подарком, для того чтобы реализовывать свои устремления и инициативы. С точки зрения концентрации предпринимательства в воздухе это было самое благоприятное время. Как и многие в то время, я начинал с палаток, с каких-то полуоптовых сделок, с магазина.

Ниша, в которой мы могли себя найти, была достаточно узкая.

Всё это шло и дошло до момента, как я оказался в банке.

Это был очень маленький банк. Его приобрела компания, и несколько лет он развивался как внутрикорпоративный банк, который обслуживал интересы большой компании. Мы реализовали достаточно много интересных проектов, которые позволили нам выйти на широкий рынок и завоевать достаточно крепкие позиции в региональной банковской системе.

После того как банк «Европейский» приобрел банк «Санкт-Петербург», я какое-то время поработал, передав дела и обеспечив преемственность. А после этого стал свободным художником.

У нас была прекрасная команда. Она по большей части в банке и остается. Мы делали много преобразований, в которых было инновационное ядро. Это было требование рынка: нас окружали банки с подавляющим государственным влиянием. Соответственно, ниша, в которой мы могли себя найти, [была] достаточно узкая.

По сути дела, мы создали [компанию SmartHub] из сотрудников банка. Почему я это сказал с такой немножко болезненностью? Потому что я понимал, что я хочу взять очень хороших людей, очень сильных... С другой стороны, я понимал, что вытаскиваю их из той команды, которая должна была продолжать начатое дело. Для меня это был определенный компромисс.

Я очень благодарен людям, которые пошли за мной. Честно скажу: у меня не с первого раза это получилось. У меня были переговоры с людьми, про которых я думал, что они сразу со мной пойдут в новое дело... И я получил рациональный ответ, что нет. Для меня это было не очень ожидаемым событием. Поэтому, когда я делал следующее предложение, я не чувствовал себя так уверенно.

О том, чем SmartHub отличается от обычного венчурного фонда

Мы не венчурный фонд. Мы по сути площадка для синдикации инвесторов, которые хотят инвестировать в стартапы. Мы инвестируем в IT-стартапы. Мы не инвестируем в стратегии, которые уже присутствуют на рынке. По сути, мы ищем не линейные компании.

Почему мы не фонд? Наш продукт по отношению к тем 23 инвесторам, которые с нами сегодня работают, — это предложения по инвестициям в те или иные стартапы, которые они могут принимать или могут пропускать. Каждый месяц у нас есть компания, которую мы предлагаем для инвестирования. На практике у нас в конкретной сделке принимают участие от 5 до 10 инвесторов. Это формирует определенный синдикат. Но это кардинальное отличие от венчурного фонда, когда инвесторы отдали деньги и ждут отчетности. Ждут доходности в целом по портфелю.

Инвестору [у нас] формируют индивидуальный портфель. Он не участвует в портфеле, который формирует управляющий... [В венчурном фонде] он даже порой не знает, какими критериями руководствовались, принимая то или иное решение. Он просто получает портфель как факт. В нашем случае ему формируют индивидуальный портфель.

О том, как выбирают стартапы для инвестиций

Источником нашего потока проектов являются наши партнеры, которые являются лидерами мнений или сообществ на развитых рынках. Мы, как правило, получаем уже хорошо отфильтрованные предложения. Мы, пожалуй, ни одной компании не проинвестировали без этого источника.

Мы считаем, что не вернем деньги из этих проектов.

У нас высокая планка требований к проекту и его инновационности.

У нас есть 8 разделов [для оценки стартапа]: команда, продукт, технология, рынок, конкурентные преимущества и так далее. По всем этим критериям мы ведем тщательный анализ. Команда — это, наверное, главный фактор, который определяет наше решение. Рынок может измениться, конкурентная ситуация может сильно поменяться, но команда в состоянии отвечать на эти вызовы.

На сегодняшний день мы поддержали 34 проекта, из которых 8 мы условно списали. Мы считаем, что не вернем деньги из этих проектов. Кто-то из них еще что-то делает, но мы их судьбу уже не отслеживаем.

О самых распространенных ошибках стартап-проектов

Самая распространенная ошибка [стартаперов] — это продукт или услуга не нашли спроса на рынке. Есть некое предположение, вокруг которого команда строит свою стратегию. Инвесторы вроде поверили... Но платежеспособный спрос на этот продукт не найден. Особенно это касается так называемых контентных продуктов.

Одна из основных ошибок инвестора или основателя [проекта] — когда рассуждение строится на том, что я сейчас сделаю продукт, наработаю базу пользователей, а потом когда-то начну думать, как на нем зарабатывать деньги. Это тезис, который лучше на сегодняшнем рынке лучше не поддерживать.

К нам надо приходить с пониманием, откуда деньги. Это может быть что угодно. Мы зачастую видели идеи, когда у человека ни продукта, ни компании не зарегистрировано, а он умудряется зарабатывать деньги. Другая крайность — это когда прошел стадию идеи, но до сих пор, задавая вопрос о деньгах, ты чувствуешь себя неловко. Потому что говорят: «Подождите, еще не время».

Мы сейчас не рассматриваем проекты, у которых нет первых продаж. Обязательным условием является то, что основатель приходит и показывает нам некое количество денег, полученных в виде доходов.

Об удачных инвестициях и негативном опыте

Доходность по нашему портфелю — 26 % годовых, если брать весь портфель, начиная с первой инвестиции. Естественно, это в долларах. В этом ответе тоже много тонкостей. Вопрос в том, какой методикой мы руководствуемся, делая оценку. Например, портфель 2015 года уже должен себя проявить. Он должен доказать высокую доходность. Еcли он ее следующим раундом не показал, то имеет смысл говорить, что это был период неудачных инвестиций.

На другом конце спектра — инвестиции, которые только сделаны. Естественно, они не могут показать прирост.

Компания, предложившая интернет-технологию переводов между частными лицами, на сегодняшний день с точки зрения оценки выросла в 10 раз.

Не могут прийти инвесторы через 3 месяца и обеспечить оценку в 2 раза выше той, по которой ты только заходил.

Везет в первый раз. Первая инвестиция у нас была — литовская компания (сейчас она перенесла штаб квартиру в Лондон). Это компания, которая предложила рынку технологию переводов между частными лицами в интернете. Это был второй бизнес по лидерскому потенциалу в Европе. Компания на сегодняшний день с точки зрения оценки выросла в 10 раз. Но это самый успешный [проект]. То есть не надо думать, что если каждая пятая компания будет давать такой прирост... Она единственная у нас в портфеле, которая характеризуется такими показателями.

Из компаний, в потенциал которых мы очень верим, я бы назвал приложение: скачиваешь и шаги, которые ты делаешь на открытом воздухе (за пределами здания), конвертируются в виртуальную валюту, на которую ты можешь приобретать товары и услуги, связанные с индустрией здоровья. Оплачивать свои походы в фитнес-зал, покупать здоровое питание, покупать спортивную одежду. Эта компания сегодня генерирует от 1 млн до 2 млн пользователей в месяц. Соответственно, у нее колоссальный потенциал.

Когда меня спрашивают, что я могу принести [проекту], то я могу долго рассуждать на эту тему. Но сначала [надо] понять, какую выгоду представляет из себя этот проект. Что он из себя представляет... Я могу сказать, что у нас достаточно большие связи в инвестиционном сообществе. Мы можем помогать с привлечением денег в текущем раунде. У нас достаточно большая партнерская сеть среди уже более «зрелых» стартапов. Мы можем организовать какой-то итог знаний и опыта, которых не достает стартапу, который к нам приходит. Можем какую-то синергетическую ситуацию создать.

[Отрицательный опыт] мы всегда получаем. Когда начинаем диалог с каким-то новым инвестором, мы всегда говорим, что портфель меньше, чем на 10 проектов, нет смысла рассматривать. В этом случае вы не достигаете достаточной диверсификации рисков. В портфеле любого инвестора (особенно венчурного) будут потери. Мы потеряли, условно говоря, четвертую часть своих инвестиций.

Но это не является показателем.

Мы потеряли, условно говоря, четвертую часть своих инвестиций.

Инвестор, который привык к классическим инструментам: например, депозит в банке, по которому гарантированы проценты, он вкладывает в облигации... Мы сразу начинаем [разговор] с того, что у вас будут потери, вы готовы к этому психологически? «О, а сколько у меня потерь будет? А когда они случаются?» То есть начинает сразу такая тревога проявляться.

Я бы никому не рекомендовал вложиться в 3–5 проектов. Это не имеет смысла. У нас инвестор, который вложил в один проект и получил через неполных 3 года, получил назад 4 своих суммы. Но на это никак нельзя равняться. Надо заложить, что ваш портфель должен содержать 10 проектов. Чтобы его успешность давала ощущение физического результата. Вы миллион вложили и миллион сто получили. В этом смысле это не тот эффект, который нужно ожидать. Тем более от венчурного инвестирования.

У нас было две проданных компании из портфеля, которые практически в 2 раза покрыли стоимость инвестиций, которые мы потеряли. В каждом бизнесе свои потери: есть логистика, хранение, если речь о ритейле идет, есть кражи. Надо просто соотносить с источниками покрытия этих потерь и насколько эффективно выстроен бизнес.

О калининградской стартап-культуре и конкурентоспособности региона

Мы в свое время (это было начало 2015 года) были одержимы идеей сделать [в Калининграде] площадку для взращивания стартапов. У нас были на эту тему диалоги с Фондом развития интернет-инициатив. Мы хотели часть их ресурсов посвятить Калининграду. На тот момент не было объективных оснований это делать. Мы взяли на себя на себя инициативу, сделали 4 проекта. Факт того, что мы не стали продолжать эту тему, тоже говорит о том, что сегодня, к сожалению, тема стартап-культуры в Калининграде не развита.

Как ее повышать, я не знаю. Я не являюсь членом местного IT-коммюнити. Мы знаем, что у нас есть кластер игровиков, компания (которую тоже можно назвать кластером) «Битрикс». Не раз мы собирались на тему, что можно сделать, чтобы количество IT-специалистов хорошего уровня росло. Но пока, к сожалению, приходится констатировать: кадры (инженеров, программистов) приходится привлекать из-за пределов области. Это одна из мотиваций, по которой был принят закон, нацеленный на формирование здесь IT-кластера. Там большие льготы по релокации, по льготному присутствию здесь специалистов из других регионов.

Вопрос, по каким критериям мы сейчас будем оценивать [конкурентоспособность Калининградской области с другими регионами]. С точки зрения медиа-активности и желания СМИ освещать то, что происходит в Калининграде, думаю, мы регион номер один (если две столицы не брать). С точки зрения способности организовать здесь производство, которое связано с логистикой сырья и готовой продукции, здесь сложнее. В силу нашей естественной нашей географической ситуации.

На это минусом есть контраргумент по поводу налоговых льгот. Но это надо накладывать на конкретную бизнес-модель.

Федеральные деньги — это очень мощная инъекция.

Регион исторически долго жил на льготах, что некоторым образом расхолаживало бизнес. Но, с другой стороны, последние лет 10 мы живем в обратной ситуации, когда льготы режут и режут. А мы выживаем и выживаем, и развиваемся. Думаю, последние годы дали нам ту закалку, которая необходима, чтобы выживать в любых условиях.

Вопрос конкурентоспособности [области]... В целом ее очень сложно оценить. Надо брать какие-то критерии. Конечно, мы сегодня видим, что федеральные и муниципальные деньги формируют какой-то благоприятный фон для нивелирования каких-то вопросов с урезанием льгот. Мы видим, как хорошеет город, как делают тротуары, дороги, инфраструктурные проекты, связанные с ЧМ и другими направлениями. Это, конечно, очень мощная инъекция. Есть бизнесы, которые могут использовать эти государственные импульсы для создания инвестклимата. Регион в этом смысле сильно благоприятный.

О международном рынке и геополитике

Мы работаем с инвесторами, который готов вкладывать в каждый проект от 10 тыс. долларов. Почему мы выбрали эту сферу? Мы экс-территориальны: мы можем вкладывать в российские стартапы, можем вкладывать в американские, немецкие, австралийские. Мы хотели бы, чтобы для клиента не было ограничений по вложениям в стартапы, которые находятся на той или иной территории. То есть с чеком в 10 тыс. долларов мы способны заходить в проекты на самых разных рынках.

С чеком в 10 тыс. долларов мы способны заходить в проекты на самых разных рынках.

Но это минимальная планка.

Я бы посоветовал [бизнесу] не обращать внимание на политическую обстановку в мире. Что подразумевается под обстановкой в мире? Как это влияет на конкретный бизнес? Мы очень тревожно смотрели на российско-американский фон. У нас достаточно заметный поток проектов находится на американском континенте. Мы тоже не хотим делать лишнюю работу. И с каждым проектом сразу говорим: «Ой, а мы русские». Они говорят: «Ну и ничего?» «Ничего, просто мы хотим об этом сказать, мы находимся в Калининграде. И инвесторы у нас российские». Если ты демонстрируешь свою компетенцию, свою культуру, то это никак не влияет. Сидеть с хорошей идеей, с ресурсами (особенно интеллектуальными) и говорить: «Блин, чего-то сейчас такая обстановка в мире, что я еще посижу и подумаю, стоит ли мне это делать...». Вот вообще не стоит. Надо брать и делать. Своими позитивными действиями мы можем говорить о том, что нет вообще проблем.

Нет, если вы хотите построить завод по производству линкоров и думаете, и хотите станки из Германии поставлять, то, наверное, нет. А если вы хотите делать IT-проект в потребительском сегменте, то покажите мне влияние фактора, который вам мешает это делать? Я думаю, что таких не будет.