Калининградская торгово-промышленная палата запустила новый проект «Директор39.ru», в рамках которого в КТПП проходят встречи с генеральными директорами и управляющими регионального бизнеса. Первым участником стал президент Ассоциации калининградских мебельщиков, гендиректор и собственник компании «Чинно Чиллини» Михаил Майстер. Афиша RUGRAD.EU в рамках проекта «Город и его люди» приводит часть выступления бизнесмена.

«Помню времена, когда государства в экономике практически не было»

В 90-е годы наша с вами страна пережила некий кросс-формационный проект, когда определенная логика производства трансформировалась в некую другую. Я в частности продукт этой трансформации и этого первоначального накопления [капитала]. В ходе приватизации я был или очень маленький, или мне ничего не досталось. Не могу сказать, что бессонными ночами я уж очень переживал, но, конечно, где-то чего-то хотелось.

В 1994–1995 гг. у меня уже была жена и родился первый сын, надо было на что-то жить. Некоторые помнят, как мы жили... У нас были моменты не то чтобы беспросветной бедности, но вот нищенства. Поэтому надо было чего-то мужику делать.

Надо было быстро-быстро шевелиться и обеспечивать жизнь... Первое, чем занялись, — торговлей. Я когда в 1995-м, по-моему, году впервые приехал с каталогом импортной мебели в Москву... Я прилетел мальчишкой: у меня был такой классный литовский костюм «троечка»: коричневый пиджак, коричневые брюки и жилет в такую литовскую элегантную клеточку. Такой красивый юноша о 25 годах с каталогом импортной мебели высадился в Москву: «Здравствуй, Москва, вот он я!» И я просто начал ножками ее обходить, заходил в старые советские мебельные магазины. Этим настоящим советским торгашам, которые давно сделали деньги, которые чувствовали себя богами (они же распределяли дефицит), я им показывал продукт, круче чем югославский мягкий уголок.

Мы жили рядом с Польшей. Соответственно, мы могли первыми покупать импортный товар. И это были первые продуктовые потоки, это была торговля и маржинальность с этой торговли. Что тогда радовало? Государства в экономике не было совсем. Я отношусь к тому поколению предпринимателей, которое помнит время, когда государства в экономике практически совсем не было. Я вам хочу сказать, что было немножечко легче.

«Хотел быть Nike»

Создание [собственного] производства было результатом стратегической ошибки. В силу того, что никто, кроме старых цеховиков, в середине 1990-х не понимал, как можно денег заработать (не приватизировать, а заработать)... Никто не понимал, как этот чертов бизнес надо делать. Зато появилось много переводных западных книженций, которые давали первичные знания. Взяв западные книженции, я прочитал, что современные тенденции — это тенденции разделения труда. Еще я обратил внимание на опыт компании Nike: в какой-то период времени компания продавала больше всех кроссовок в мире, не имея ни одной швейной машины. И я подумал, что построю большую мебельную империю, не имея ни одной швейной машины.

Я сконцентрировался на том, что стал создавать свою коллекцию: попытался контролировать ключевое для производства сырье, зарегистрировал свою торговую марку. В импортных книжках было написано: «Фигня это все ваше производство!» В нынешнем мире первенство в цепочке производства продукта захватили торговые компании (и сейчас расцвет такой экономики). Я тоже думал, что стану большой торговой компанией, и ни одна швейная машинка не нужна.

Начал размещать свои продукты в Калининграде на различных производствах. Не буду скромничать, благодаря мне по меньшей мере пяток маленьких [компаний] превратились в фабрики. Я им дал сырье, модельный ряд, заказы и научил правильно работать с покупателем. Я хотел стать Nike! Вот такие были стратегические планы, я видел, что вся страна увешана флажками «Чинно Чиллини — есть везде!». Но не случилось.

Наверное, это очень длинный профессиональный разговор, почему я допустил эту стратегическую ошибку и в чем ее суть. Хочу вам сказать, что это была ошибка. Когда я понял, что уровень качества товара от разных производителей недостаточно стабилен, что производственные компании не хотят развиваться, что Россия — это специфичный рынок и в ней очень рвано и разнонаправленно развивается мебельный ритейл. Когда всё это дело осознал, понял, что мне необходимо собственное производство.

«Только намечу бизнес-проект, и тут прилетает 2012-й»

Я как обычный нормальный мужчина, безусловно, пережил кризис среднего возраста. Лет в 35–37 осознал, что так много чего знаю, так много чего умею и жажду порулить гигантским проектом. В какой-то момент осознал, что всё, готов: во-первых, я умный, во-вторых, я могу, в-третьих, я красивый.

В общем, случился когнитивный диссонанс. Те большие проекты, которыми мог бы порулить, — я почувствовал, что не смогу их проконтролировать. То есть работу сделаю, вероятнее всего, сделаю ее очень хорошо, и проект будет очень успешным. Но материальные результаты сохранить и проконтролировать не смогу.

И у директора, и у инвестора всегда возникает желание попробовать что-то еще, я даже рассчитывал какие-то возможные [параллельные] бизнес-проекты. Но мир всегда вносит свои коррективы. Как только я что-то соберусь, тут прилетает 2008 год. Только что-то другое намечу, и тут прилетает 2012-й. Только задумаюсь, и тут 2014-й. Как-то всё так складывалось, что и проект, казалось бы, интересный, но какая-то цикличность и специфичность, данная нам в развитии экономики, накладывали отпечаток. Поэтому ничего такого экстраординарного не случилось, к сожалению. Может, к счастью.

«Ты не можешь продать продукт, потому что он из России»

«Чинно Чиллини» — замечательный и очень интересный проект, возникший в 1999 году. Почему «Чинно Чиллини»? Многие помнят, что в конце 90-х даже если производишь в России очень хороший продукт, из очень хорошего сырья, по вменяемой технологии и за очень хорошие деньги, то не можешь его продать. Потому что он имеет происхождение из России. Поэтому была придумана обычная штука — мимикрия под итальянцев. Хотя мы учились у них, взяли у них технологию и сырье (и продолжаем брать). Но я не мог назвать [компанию] «Иван Петров». Даже «Майстер и сыновья» звучало бы не так хорошо, как «Чинно Чиллини».

Это несуществующий персонаж, всё же выстроено на ассоциациях. Любая покупка — это эмоции. Эмоция — это какие-то ассоциации. Кто-то вспомнит Чиполлино. Задача простая: «Чинно Чиллини», «Чинно Чиллини» — проходит человек: «Ух ты, что-то слышал». У мужчин определенного возраста могла возникнуть ассоциация с Чиччолиной, она была очень знаменитой звездой порнокино, а потом членом итальянского парламента.

«Не верю в суперпрофессионалов»

Я точно никогда не был «царем». Я человек, который и к себе, и к тому, что делаю, относится с некой иронией. Мне по своему типу ближе лидерство и учительство. Не верю в суперпрофессионалов, которых можешь нанять и которые в течение сколько-нибудь длительного времени готовы управлять и работать так, как необходимо внутри твоей компании. Я как директор — адепт того, чтобы выращивать внутри компании людей, преданных твоей идее. 

Отношусь ко всем своим людям с уважением, уважаю лично человека в любом случае. Это некоторый базовый фундаментальный принцип, которого придерживаюсь как человек, не могу иначе. Даже в те моменты, когда хотел бы поступить иначе, что-то внутри меня не позволяет. Такая вот врожденная интеллигентность. И это вообще беда предпринимателя, надо слово «интеллигент» каленым железом всячески в себе вымарывать, если хочешь быть невероятно успешным.

Каждого человека в своей компании рассматриваю как личность, но есть «красные флажки». Есть интересы компании, которые сфокусированы на клиенте. Объективности ради, клиент — наш бог. Если кто-то в компании перестает считать, что это так... Неважно, чем он занят: шьет чехол, занимается складом или логистикой процессов. Этот человек либо возвращается в фарватер глубинных процессов компании, либо мы расстаемся с таким человеком.

Описание бизнес-процессов — невероятно важная штука. Но я знаю пример одной калининградской компании, не буду ее называть: ребята быстро росли-росли-росли, увидели, что скорость изменений выше, чем они могут проконтролировать, начали описывать бизнес-процессы, описывали их внятно и очень хорошо года 1,5. За эти 1,5 года они прощелкали весь рынок. Они не увидели, что рынок ушел, пока они процессы описывали. Но, если компания хочет расти, она обязана описать свои процессы.

Думаю, что для компаний, у которых разные бизнес-процессы, скорость перехода на «удаленку» тоже разная, для кого-то это подходит, для кого-то — нет. Другое дело, что я не могу оценить, хорошо это или плохо. Могу лишь наблюдать, что таким образом развивается мир. Мы не в состоянии влиять на эти процессы. Я встречался с руководителем одной очень известной IT-компании, мы разговаривали о бизнесе, я говорил, какие процессы у себя хотел бы перенести, рассказывал о нашей компании. Он сказал: «Господи, какие вы олдскульные!» В этом смысле я, наверное, немножечко олдскульный.

У меня не очень большая компания, и функции «креативного лентяя» выполняю в ней я. Вообще, я у себя в компании работаю продуктовым директором. Когда занимаюсь продуктовой политикой, чувствую себя демиургом — это криэйтор, это человек, у которого есть вызов. Я работаю с b2c, работаю с обычными людьми, хочу, чтобы покупали мои диваны. Это очень серьезный вызов. Мне кажется, это в 100 раз сложнее, чем выиграть контракт и построить дорогу. По меньшей мере, с точки зрения этого криэйтора. Я должен попробовать поковыряться в мозгах у людей, должен вычленить оттуда те эмоциональные крючки, за которые мог бы зацепить свой продукт.

«Считаю рынок мебели падающим»

В какой-то период, когда уперся в какую-то стену, я не понимал, какую методологию нужно использовать, чтобы продвинуть какие-то свои вещи. Попробовал в течение полугода послушать лучших маркетологов, до которых смог дотянуться. Я почерпнул много разноплановой информации, узнал, как что делается в современном мире. В какие-то моменты я понимал, что дальнейший быстрый рост невозможен. Мы знаем компанию Coca-Cola — номер один на рынке безалкогольных напитков («Пепси» где-то очень далеко). Можно ли построить компанию, которая бы перехватила пальму первенства у Coca-Cola на рынке? Безусловно, можно. Возникает только финансовый вопрос (как это сделать — понятно, ничего сложного). В обозримые несколько сотен лет финансовый результат такой компании, которая получит большую долю рынка, чем Coca-Cola, будет печален и ничтожен. Это превращается в некую бессмысленность.

Также и я уперся в какой-то момент в какие-то вещи, которые я определил как «бессмысленность роста». Спрашивал у маркетологов: «Ребятки, а что мне делать?» Либо они мне рисовали путь компании круче, чем Coca-Cola (и финансовая перспектива такой компании в веках бессмысленна: зачем мне делать из своих детей наследников долгов?). Либо маркетологи говорили, что необходимо изъять ресурсы и переложить их во что-то другое.

Тут возникает ключевой для директора и предпринимателя вопрос: «Ребятушки, а как на падающем рынке взять и переложить ресурсы? С каким дисконтом? Чтобы получить 20 % от теоретической доступной цены бизнеса?» Наверное, это глупо всё.

Любая компания упирается [в стенку]. Сегодня и в ближайшем обозримом будущем считаю рынок мебели падающим. Классика жанра выглядит так: «Миленький предприниматель, видишь, рынок падает в долгосрочной перспективе, и ты на нем не царь горы? Быстро оттуда!» Нельзя делать бизнес на падающих рынках. Это глупости.

Смотрите, как интересно меняется модель потребления. Все кричат: «Кризис, кризис!» Какой к черту кризис? 200 триллионов рублей на депозитах в банках у россиян. Плюс 120 триллионов в ценных бумагах. Проблема не в том, что у людей нет денег, а в том, что модель потребления изменилась. То, что вчера было важным, сегодня уже, наверное, не так важно. Молодые поколения показывают нам совсем другую модель потребления. Что у них в башке, я вообще местами не понимаю.

«Все занимаются одним и тем же продуктом»

Я не очень люблю говорить о политике. Но наш президент, в каком-то смысле, выдающийся стратег. Мне кажется, будущее на него не влияет вообще никогда. Это большое умение, не знаю, чем оно достигается (личностными характеристиками или людьми, которые советуют). Но, в любом случае, будущее должно быть, в определенном смысле, подвижно. Тогда оно не настолько серьезно влияет на человека, на директора и на компанию.

У меня, безусловно, стратегические планы на компанию есть. Тайны компании всегда находятся в одном месте — в бизнес-процессах (и неважно, какой продукт). Все занимаются одним и тем же продуктом, назовем его «диваном». То, что компания хочет скрыть от своих конкурентов, всегда зашито в бизнес-процессах. Все мы продаем «диваны», но зарабатываем все на разном. Это ключевой момент, который должен понимать каждый директор. Я не зарабатываю на диванах, я зарабатываю на чем-то другом, что у меня зашито в бизнес-процессы. Это и есть мое ноу-хау. Об этом я, безусловно, говорить не буду.

Никому из конкурентов неинтересно, что у компании есть сейчас. Это легко читается на рынке для тех, кто хочет прочитать. Всем интересно знать, что же компания запланировала на завтра. Поэтому я, отвечая на этот вопрос, буду несколько уклончив. Потому что живу в очень конкурентом мире.

Если говорить о предпринимателе, то 3 главных качества: умение хорошо анализировать ситуацию, умение работать с людьми и идиотизм. Поясняю за идиотизм (это идиотизм в хорошем смысле). Любой бизнес-проект, который мы с вами делаем, — это всегда некое создание будущего. Если вы с любым реальным проектом приходите к финансисту и показываете ему свой план (и план более-менее реальный), то увидите, что в мире конкуренций гораздо лучше положить деньги на депозит, чем вшарашить их в бизнес. Предприниматель должен обладать здоровым идиотизмом, чтобы так верить в свою идею и силы, чтобы первичные финансовые выкладки не сбылись в конечном итоге. Чтобы успех компании был значительно выше. Нужно быть немножечко идиотом и верить в счастливое завтра.

Это для предпринимателя. Для операционного руководителя мы слово «идиот» вычеркиваем и заменяем словом «психолог». Руководитель должен быть психоаналитиком для своих людей.

Записал: Алексей Щеголев

Фото: kaliningrad.tpprf.ru, RUGRAD.EU