Сергей Чернов: Драмтеатру нужна "свежая кровь"
Расскажите, пожалуйста, как вы начинали свой путь в бизнес? В какой момент вашей жизни вы решили заниматься предпринимательской деятельностью?
В бизнес я пришёл в 1995 году. В 1993 году я окончил Воронежскую Академию искусств, и мы с женой приехали в Калининград, в котором я родился. Все прекрасно понимали – 93-й год и актёрская зарплата. Естественно, подрабатывал в различных театральных кружках, дворцах творчества, школах, преподавал сценическую речь, актёрское мастерство. Это был такой круговорот, заработков не было практически никаких. Поступило предложение от компании «МДМ» (сейчас это «Виктория») продвинуть такой непростой сегмент, как элитный алкоголь. В основу легли умение воздействовать, убеждать, но, естественно, не играть. Мне предложили работу в отделе высококачественных спиртных напитков, который тогда базировался на Литовском валу. Это была первая бизнес-тема, которой я занимался. Это был и «Людовик» за 1800 долларов, и «Хеннеси Ричард» за 2200 долларов по курсу ещё тех времён. В ассортименте была разнообразная гамма коньяков, бренди, виски, джина. Лично для меня это было очень интересно и познавательно, поскольку история составляющих каждого спиртного напитка исчислялась столетиями. Пошло продвижение, размещение в точках продаж, маркетинг, сбор данных по продажам, сегментация рынка и так далее. Где-то в 1998 году переквалифицировался, в группе компаний «Виктория» мне предложили возглавить отдел рекламы, тогда ещё такой структуры не было. В мои задачи входило формирование и продвижение самого брэнда «Виктория». Параллельно шёл процесс развития сети – формат «Кэш энд Керри», «Дёшево», «Квартал». Потом я был руководителем службы маркетинга и рекламы Калининградского дивизиона ГК «Виктория». Потом – руководителем бизнес-процесса «продвижение» всей ГК «Виктория». На этом рост закончился, надо было развиваться дальше. И тут поступило предложение из сферы автомобильного бизнеса. Мне предложили возглавить «Опель-Центр». В то время машины не продавались в принципе, упор был сделан на автомобильные шины, запчасти, автосервис. Это было связано с тем, что машины поставлялись напрямую с завода OPEL в Германии, происходила «растаможка» на область, и единицы авто продавались. То, к чему мы сейчас пришли - 1000 автомобилей в год – тогда это была утопия, фантазия. Если в те времена продавались 3-4 новых машины в месяц, это было нормально. Потом автомобильный бизнес начал развиваться, на российский рынок вошли дистрибьюторы известных автомобильных торговых марок. Я остановил свой выбор на Renault, сделал предложение учредителю. С самого начала мы были шестые, а значит, последние, в списке претендентов на право представлять марку Renault в Калининграде, потому что мы подали заявку буквально за месяц до того, как сюда приехал эксперт, оценивающий претендентов. Несмотря на то, что мы были последними, мы единственные получили право работать в качестве дилера Renault в Калининграде. Мы полностью переделали центр, адаптировались к бизнес-процессам и стандартам Renault, потом получили право работать в качестве дилера с Volvo, Nissan, сейчас продолжаем процесс расширения.
Как сейчас удаётся устоять в конкурентной борьбе с другими автоцентрами?
Да, на самом деле, на калининградский рынок пришло очень много автомобильных марок. Но наш регион – не правило, а исключение. Приверженность жителей Калининградской области определённым маркам автомобилей существовала давно. Оценивая соотношение цены и качества авто, общее благосостояние потребителя, мы считаем, что всё-таки наибольший приоритет отдаётся европейским, нежели, например, корейским автомобилям. Продажи концерна «Рено-Ниссан», в целом по России, показывают очень хороший динамический рост. Немаловажным преимуществом является и то, что мы не продаём так называемые «пустые модели». Калининградцы, привыкшие к комфорту, привыкли покупать машины – «заряженные», уже оснащённые климат - контролем, электрическими стеклоподъёмниками, подогревом сиденья и т.д.. И потом, конкуренция существует везде, так даже интереснее.
Стали бы вы разделять понятие менеджмента в различных сферах деятельности? Или, по вашему, профессиональный менеджер может успешно руководить предприятиями совершенно разных отраслей?
В бизнес я пришёл в 1995 году. В 1993 году я окончил Воронежскую Академию искусств, и мы с женой приехали в Калининград, в котором я родился. Все прекрасно понимали – 93-й год и актёрская зарплата. Естественно, подрабатывал в различных театральных кружках, дворцах творчества, школах, преподавал сценическую речь, актёрское мастерство. Это был такой круговорот, заработков не было практически никаких. Поступило предложение от компании «МДМ» (сейчас это «Виктория») продвинуть такой непростой сегмент, как элитный алкоголь. В основу легли умение воздействовать, убеждать, но, естественно, не играть. Мне предложили работу в отделе высококачественных спиртных напитков, который тогда базировался на Литовском валу. Это была первая бизнес-тема, которой я занимался. Это был и «Людовик» за 1800 долларов, и «Хеннеси Ричард» за 2200 долларов по курсу ещё тех времён. В ассортименте была разнообразная гамма коньяков, бренди, виски, джина. Лично для меня это было очень интересно и познавательно, поскольку история составляющих каждого спиртного напитка исчислялась столетиями. Пошло продвижение, размещение в точках продаж, маркетинг, сбор данных по продажам, сегментация рынка и так далее. Где-то в 1998 году переквалифицировался, в группе компаний «Виктория» мне предложили возглавить отдел рекламы, тогда ещё такой структуры не было. В мои задачи входило формирование и продвижение самого брэнда «Виктория». Параллельно шёл процесс развития сети – формат «Кэш энд Керри», «Дёшево», «Квартал». Потом я был руководителем службы маркетинга и рекламы Калининградского дивизиона ГК «Виктория». Потом – руководителем бизнес-процесса «продвижение» всей ГК «Виктория». На этом рост закончился, надо было развиваться дальше. И тут поступило предложение из сферы автомобильного бизнеса. Мне предложили возглавить «Опель-Центр». В то время машины не продавались в принципе, упор был сделан на автомобильные шины, запчасти, автосервис. Это было связано с тем, что машины поставлялись напрямую с завода OPEL в Германии, происходила «растаможка» на область, и единицы авто продавались. То, к чему мы сейчас пришли - 1000 автомобилей в год – тогда это была утопия, фантазия. Если в те времена продавались 3-4 новых машины в месяц, это было нормально. Потом автомобильный бизнес начал развиваться, на российский рынок вошли дистрибьюторы известных автомобильных торговых марок. Я остановил свой выбор на Renault, сделал предложение учредителю. С самого начала мы были шестые, а значит, последние, в списке претендентов на право представлять марку Renault в Калининграде, потому что мы подали заявку буквально за месяц до того, как сюда приехал эксперт, оценивающий претендентов. Несмотря на то, что мы были последними, мы единственные получили право работать в качестве дилера Renault в Калининграде. Мы полностью переделали центр, адаптировались к бизнес-процессам и стандартам Renault, потом получили право работать в качестве дилера с Volvo, Nissan, сейчас продолжаем процесс расширения.
Как сейчас удаётся устоять в конкурентной борьбе с другими автоцентрами?
Да, на самом деле, на калининградский рынок пришло очень много автомобильных марок. Но наш регион – не правило, а исключение. Приверженность жителей Калининградской области определённым маркам автомобилей существовала давно. Оценивая соотношение цены и качества авто, общее благосостояние потребителя, мы считаем, что всё-таки наибольший приоритет отдаётся европейским, нежели, например, корейским автомобилям. Продажи концерна «Рено-Ниссан», в целом по России, показывают очень хороший динамический рост. Немаловажным преимуществом является и то, что мы не продаём так называемые «пустые модели». Калининградцы, привыкшие к комфорту, привыкли покупать машины – «заряженные», уже оснащённые климат - контролем, электрическими стеклоподъёмниками, подогревом сиденья и т.д.. И потом, конкуренция существует везде, так даже интереснее.
Стали бы вы разделять понятие менеджмента в различных сферах деятельности? Или, по вашему, профессиональный менеджер может успешно руководить предприятиями совершенно разных отраслей?
Есть специфика направления, но, в целом, при успешно прошедшем процессе адаптации, человек может руководить предприятиями, работающими в совершенно разных отраслях.
Хватает ли у вас времени совмещать спектакли, репетиции и занятие бизнесом?
Я бы сказал, что одно качественно дополняет другое. У любого человека есть хобби. Взять, например, конный спорт, охота, рыбалка и т.д. Человек всегда находит время в своём рабочем графике выехать на конкур, лес, реку и заняться любимым делом. Кому-то нравится нечто другое. Театр для меня тоже своего рода хобби. Хотя тут совершенно другие энергозатраты, другая психофизика.
Какой кадровой политики вы придерживаетесь? Подводили ли вас когда-нибудь работники? Вы принимаете жёсткие меры?
Процесс ротации, приёма и увольнения – это естественно. Прежде всего, у человека должно быть желание. Если чего-то не хватает в сфере образования - это одно. Мы это поправляем, обучая наших сотрудников. Самое главное – чтобы не пропадал «огонь в глазах», желание работать. А когда у него глаз становится «рыбий», потухший, он уже всё знает, всего достиг, остановился, вот тогда мы предпринимаем определённые попытки «реанимации», но если ничего не происходит, то мы расстаёмся с человеком. Долго мы не думаем – жаль времени. Понятно, что есть такой момент – ты потратил на него финансовые ресурсы, оплатил обучение, но, тем не менее, «вытягивать», «тянуть» обойдётся гораздо дороже, чем просто расстаться.
Были ли случаи, когда вас серьёзно подводили партнёры по бизнесу?
Серьёзных случаев не было. Принимая какое-либо решение в бизнесе, нужно предвидеть и пресекать неблагоприятный исход ещё на первоначальном этапе. Мы не стараемся решать проблемы по мере их возникновения.
Трудно ли заниматься бизнесом в России и конкретно в Калининградской области?
Вы знаете, если б было, с чем сравнивать… Допустим, приехал я из благополучно развивающейся страны, сказал бы: «Да, тут тяжело»… Мы адаптируемся к условиям, которые нам предлагают, и существуем в них. Понятно, бывает тяжелее, бывает легче, но ты существуешь в тех условиях, которые уже давно сложились. Вот представьте – есть проточная горная река. Там живёт форель. И та же форель живёт у нас на Голубых озёрах. Качество воды совершенно разное, но рыба живёт и там, и там. Только сравнивая с чем -то, можно сказать, где тяжелее, а где легче.
Как вы оцениваете уровень подготовки сегодняшних выпускников экономических факультетов калининградских ВУЗов по специальности «менеджмент»?
Становление и развитие специалиста происходит непосредственно, что называется, «в полевых условиях». Человек приходит с потенциалом, он не приходит уже «готовым». Молодой специалист приходит с каким-то запасом: интеллекта, различных навыков коммуникации, внешних данных. Чем с большим набором он сюда приходит, тем, на первый взгляд, проще с ним работать. Бывает так, что приходит человек, на первый взгляд, очень перспективный, вроде бы должен расти в профессиональном плане. А потом ничего не происходит… Потом он начинает думать, что всё знает, всё умеет. А, наоборот, приходит человек, который чего-то «недобрал» в детстве, в школе, в институте, но психология у него такова, что он «пашет». Он «пашет», «пашет» и своим трудолюбием показывает, что надо быть, а не казаться. Так что тут не угадаешь, всё это очень субъективно.
Как вы пришли в театр?
Здесь всё просто – то ли в 7-м, то ли в 8-м классе я попал через своего друга в студию творческих опытов городского дворца пионеров на улице Сергеева. Там были люди разного возраста, из разных школ. Закончив школу, я поступил в Воронежскую академию искусств, тогда институт, закончил его, и приехал в свой родной город.
И сразу стали работать в областном драмтеатре?
Да, было много разных предложений, но я однозначно сказал, что я вернусь в Калининград. Считаю, что не ошибся.
Хватает ли у вас времени совмещать спектакли, репетиции и занятие бизнесом?
Я бы сказал, что одно качественно дополняет другое. У любого человека есть хобби. Взять, например, конный спорт, охота, рыбалка и т.д. Человек всегда находит время в своём рабочем графике выехать на конкур, лес, реку и заняться любимым делом. Кому-то нравится нечто другое. Театр для меня тоже своего рода хобби. Хотя тут совершенно другие энергозатраты, другая психофизика.
Какой кадровой политики вы придерживаетесь? Подводили ли вас когда-нибудь работники? Вы принимаете жёсткие меры?
Процесс ротации, приёма и увольнения – это естественно. Прежде всего, у человека должно быть желание. Если чего-то не хватает в сфере образования - это одно. Мы это поправляем, обучая наших сотрудников. Самое главное – чтобы не пропадал «огонь в глазах», желание работать. А когда у него глаз становится «рыбий», потухший, он уже всё знает, всего достиг, остановился, вот тогда мы предпринимаем определённые попытки «реанимации», но если ничего не происходит, то мы расстаёмся с человеком. Долго мы не думаем – жаль времени. Понятно, что есть такой момент – ты потратил на него финансовые ресурсы, оплатил обучение, но, тем не менее, «вытягивать», «тянуть» обойдётся гораздо дороже, чем просто расстаться.
Были ли случаи, когда вас серьёзно подводили партнёры по бизнесу?
Серьёзных случаев не было. Принимая какое-либо решение в бизнесе, нужно предвидеть и пресекать неблагоприятный исход ещё на первоначальном этапе. Мы не стараемся решать проблемы по мере их возникновения.
Трудно ли заниматься бизнесом в России и конкретно в Калининградской области?
Вы знаете, если б было, с чем сравнивать… Допустим, приехал я из благополучно развивающейся страны, сказал бы: «Да, тут тяжело»… Мы адаптируемся к условиям, которые нам предлагают, и существуем в них. Понятно, бывает тяжелее, бывает легче, но ты существуешь в тех условиях, которые уже давно сложились. Вот представьте – есть проточная горная река. Там живёт форель. И та же форель живёт у нас на Голубых озёрах. Качество воды совершенно разное, но рыба живёт и там, и там. Только сравнивая с чем -то, можно сказать, где тяжелее, а где легче.
Как вы оцениваете уровень подготовки сегодняшних выпускников экономических факультетов калининградских ВУЗов по специальности «менеджмент»?
Становление и развитие специалиста происходит непосредственно, что называется, «в полевых условиях». Человек приходит с потенциалом, он не приходит уже «готовым». Молодой специалист приходит с каким-то запасом: интеллекта, различных навыков коммуникации, внешних данных. Чем с большим набором он сюда приходит, тем, на первый взгляд, проще с ним работать. Бывает так, что приходит человек, на первый взгляд, очень перспективный, вроде бы должен расти в профессиональном плане. А потом ничего не происходит… Потом он начинает думать, что всё знает, всё умеет. А, наоборот, приходит человек, который чего-то «недобрал» в детстве, в школе, в институте, но психология у него такова, что он «пашет». Он «пашет», «пашет» и своим трудолюбием показывает, что надо быть, а не казаться. Так что тут не угадаешь, всё это очень субъективно.
Как вы пришли в театр?
Здесь всё просто – то ли в 7-м, то ли в 8-м классе я попал через своего друга в студию творческих опытов городского дворца пионеров на улице Сергеева. Там были люди разного возраста, из разных школ. Закончив школу, я поступил в Воронежскую академию искусств, тогда институт, закончил его, и приехал в свой родной город.
И сразу стали работать в областном драмтеатре?
Да, было много разных предложений, но я однозначно сказал, что я вернусь в Калининград. Считаю, что не ошибся.
Чем вы можете объяснить отставку Николая Петерова? Действительно ли, драматический театр находится в «ужасающем состоянии», как сказал Сергей Корнющенко, руководитель «Д-театра»?
Сначала о терминах. Я бы сказал, трактовка – не корректная. Субъективный взгляд Сергея – это лично его субъективный взгляд. «Ужасающего», поверьте, я не ощущаю. Если говорить в целом, то, естественно, возникшую ситуацию все мы отождествляем с теми динамическими процессами, которые происходят вокруг театра. В этом плане, на мой взгляд, уже происходит какое-то отставание. Я не говорю, что надо всё менять, рушить, взрывать, но, тем не менее, новые прогрессивные процессы должны происходить. Что касается художественного и административного сочетания – сейчас уже сложно одновременно усмотреть и за этим, и за тем. То есть, нужна «свежая кровь». Я вот недавно говорил с литовскими коллегами. Они говорят: «Ты знаешь, Литва – большое государство…». И сейчас, допустим, актёр среднего возраста – это провальная позиция в Литве. Молодые ещё не набрали того опыта, им надо ещё учиться и учиться от роли к роли. Старшее поколение да, осталось, но среднее – в провале. Поэтому для того, чтобы заполнять этот провал, нужна свежая кровь, которой они не набирают. То же самое и в Калининграде: внутри региона мы не наберём то, что может предложить вся Россия. У нас даже нет своей театральной школы. Нужен свежий приток талантливых людей. Опять-таки сейчас им нечего предложить: достойной зарплаты, жилья. Это целая «проблемища», которую надо решать. А если заниматься решением этих проблем, то тебе просто не хватит времени на отслеживание того, что происходит вообще в Калининграде, в России, Европе, в мире: новые театральные постановки, новые имена, режиссёры, новые технические возможности – везде происходит прогресс. Я думаю, что пришла пора разделить обязанности. Это моя точка зрения.
В чём заключался произошедший в прошлом конфликт между Евгением Марчелли и Николаем Петеровым, когда Марчелли был режиссёром театра?
На тот момент Женя говорил: «Я требую, чтобы мои актёры получали больше». Административный и финансовый ресурс находился в руках Николая Петерова. В общем, Женя выдвигал ряд требований, но с Петеровым они так и не нашли никаких точек соприкосновения. Когда кто-то идёт налево, а кто-то направо, но, в то же время они должны идти прямо, движения не происходит. И, соответственно, Марчелли, более эмоциональный, хлопает дверью, уходит и говорит: «Я не могу так работать»… Но он творческий человек, он имеет на это право.
Как некоторые считают, за годы правления Петеров узурпировал власть в театре, и вся актёрская труппа боялась его гнева, невозможно было даже высказать собственное мнение. 5 актёров, подписавшихся под заявлением, побоялись называть свои имена в СМИ. Что вы можете сказать по этому поводу?
Нет, никто ничего не боится. Из года в год взрывные ситуации происходили. Были какие-то внутренние конфликты. Например, приглашение такого режиссёра, который не соответствует, что заведомо ведет к провалу… Вспомним «Мадемуазель Клерон», который прошёл несколько раз, в неё вбухивали сумасшедшее количество денег. И почему этот человек посчитал, что именно тот режиссёр способен поставить хороший спектакль, который даст определённый «толчок» Калининградскому театру?! Всё было видно ещё во время репетиционного процесса! И если на самом деле жить театром до конца, надо было отстранить его сразу. Нет же, в спектакль вкладывали деньги, его выпустили и сыграли где-то 4-5 раз, и всё. Спектакль закрыли. Он ни кассовый, ни творческий, никакой. Это провал. Ну, это один пример. Сейчас всё это вышло наружу, в СМИ. А тогда это периодически возникало, и, причём, вот эти люди были сначала «за», потом «против». Это жизнь. Жизнь бурлит. Это случилось не вдруг. Это было постоянно.
Как вы оцениваете уровень театральной культуры в Калининграде? Можно ли сказать, что он намного ниже, чем в других городах России, в том же Омске, где сейчас работает Марчелли?
Да, можно. Абсолютно. Этот продукт надо продать, а для того, чтобы продать – надо вложить. И вообще, тенденция такая – люди говорят: «Нет, нет, на калининградские спектакли я не хожу». «А ты был?» - «Не был»… Этот как в «Собачьем сердце». «Шаляпин плохой певец» - «Почему?» - «Да мне, вот, сосед, купец первой гильдии, напел, мне не понравилось»… «Я вот на московский спектакль буду ходить». Московский театр – это сам по себе брэнд, не важно – какой. Может быть, это студия в подвале, но это московская студия приехала. «Я вот на москвичей пойду» - «Почему?» - «Ну, это ж московский!». А Калининградский – нет, это не брэнд. А московский – брэнд, хотя привозят такую чушь…
Может, народ ходит на известных актёров…
Ну, допустим, один, стареющий, забывающий текст актёр, но всё равно есть. Но, самое главное, ты же получаешь от этого эмоциональный заряд. Ты сопереживаешь, участвуешь, или ты «отметился» - вот здесь большая проблема. Сколько я общаюсь с людьми в сфере бизнеса, через какое-то время говорят: «Слушай, а мне же сказали, ты же это там, да? О! А как сходить?» Я говорю: «Ребята, сейчас 2008 год. В 1993 я пришёл в театр». Человек 15 лет не был в театре. О чём это говорит? Ну, не знаю, может, он только что приехал в область, но тем не менее. И это тенденция. Очень редко, один из ста может сказать: «Слушай, а я знаю, это ты был, да?». Этот продукт надо продавать, его надо каким-то образом «перенастраивать», сформировать. Всё, что касается коммуникаций, освещения, грамотного позиционирования. Этого же ничего не происходило. Соответственно, сейчас нужны перемены.
Но действительно ли будет осуществляться комплекс мероприятий по развитию театральной культуры в Калининграде? Или это может так и остаться лишь на уровне разговоров?
Нет, я так не думаю. У региона есть какие-то свои основополагающие отрасли, своя гордость, достоинство. Вот у нас есть такой собор, такие памятники, такой музей, библиотека. Театр просто обязан занять доминирующую позицию, что касается культурной составляющей жизни региона. Мне кажется, что руководство области, министерство культуры – они именно такие шаги для этого, по большому счёту, и предприняли, не «частная возня» и конфликты, а здесь уже вопрос решается в другом контексте, на другом уровне, уже применяется комплексный подход к развитию театра.
В чём заключался произошедший в прошлом конфликт между Евгением Марчелли и Николаем Петеровым, когда Марчелли был режиссёром театра?
На тот момент Женя говорил: «Я требую, чтобы мои актёры получали больше». Административный и финансовый ресурс находился в руках Николая Петерова. В общем, Женя выдвигал ряд требований, но с Петеровым они так и не нашли никаких точек соприкосновения. Когда кто-то идёт налево, а кто-то направо, но, в то же время они должны идти прямо, движения не происходит. И, соответственно, Марчелли, более эмоциональный, хлопает дверью, уходит и говорит: «Я не могу так работать»… Но он творческий человек, он имеет на это право.
Как некоторые считают, за годы правления Петеров узурпировал власть в театре, и вся актёрская труппа боялась его гнева, невозможно было даже высказать собственное мнение. 5 актёров, подписавшихся под заявлением, побоялись называть свои имена в СМИ. Что вы можете сказать по этому поводу?
Нет, никто ничего не боится. Из года в год взрывные ситуации происходили. Были какие-то внутренние конфликты. Например, приглашение такого режиссёра, который не соответствует, что заведомо ведет к провалу… Вспомним «Мадемуазель Клерон», который прошёл несколько раз, в неё вбухивали сумасшедшее количество денег. И почему этот человек посчитал, что именно тот режиссёр способен поставить хороший спектакль, который даст определённый «толчок» Калининградскому театру?! Всё было видно ещё во время репетиционного процесса! И если на самом деле жить театром до конца, надо было отстранить его сразу. Нет же, в спектакль вкладывали деньги, его выпустили и сыграли где-то 4-5 раз, и всё. Спектакль закрыли. Он ни кассовый, ни творческий, никакой. Это провал. Ну, это один пример. Сейчас всё это вышло наружу, в СМИ. А тогда это периодически возникало, и, причём, вот эти люди были сначала «за», потом «против». Это жизнь. Жизнь бурлит. Это случилось не вдруг. Это было постоянно.
Как вы оцениваете уровень театральной культуры в Калининграде? Можно ли сказать, что он намного ниже, чем в других городах России, в том же Омске, где сейчас работает Марчелли?
Да, можно. Абсолютно. Этот продукт надо продать, а для того, чтобы продать – надо вложить. И вообще, тенденция такая – люди говорят: «Нет, нет, на калининградские спектакли я не хожу». «А ты был?» - «Не был»… Этот как в «Собачьем сердце». «Шаляпин плохой певец» - «Почему?» - «Да мне, вот, сосед, купец первой гильдии, напел, мне не понравилось»… «Я вот на московский спектакль буду ходить». Московский театр – это сам по себе брэнд, не важно – какой. Может быть, это студия в подвале, но это московская студия приехала. «Я вот на москвичей пойду» - «Почему?» - «Ну, это ж московский!». А Калининградский – нет, это не брэнд. А московский – брэнд, хотя привозят такую чушь…
Может, народ ходит на известных актёров…
Ну, допустим, один, стареющий, забывающий текст актёр, но всё равно есть. Но, самое главное, ты же получаешь от этого эмоциональный заряд. Ты сопереживаешь, участвуешь, или ты «отметился» - вот здесь большая проблема. Сколько я общаюсь с людьми в сфере бизнеса, через какое-то время говорят: «Слушай, а мне же сказали, ты же это там, да? О! А как сходить?» Я говорю: «Ребята, сейчас 2008 год. В 1993 я пришёл в театр». Человек 15 лет не был в театре. О чём это говорит? Ну, не знаю, может, он только что приехал в область, но тем не менее. И это тенденция. Очень редко, один из ста может сказать: «Слушай, а я знаю, это ты был, да?». Этот продукт надо продавать, его надо каким-то образом «перенастраивать», сформировать. Всё, что касается коммуникаций, освещения, грамотного позиционирования. Этого же ничего не происходило. Соответственно, сейчас нужны перемены.
Но действительно ли будет осуществляться комплекс мероприятий по развитию театральной культуры в Калининграде? Или это может так и остаться лишь на уровне разговоров?
Нет, я так не думаю. У региона есть какие-то свои основополагающие отрасли, своя гордость, достоинство. Вот у нас есть такой собор, такие памятники, такой музей, библиотека. Театр просто обязан занять доминирующую позицию, что касается культурной составляющей жизни региона. Мне кажется, что руководство области, министерство культуры – они именно такие шаги для этого, по большому счёту, и предприняли, не «частная возня» и конфликты, а здесь уже вопрос решается в другом контексте, на другом уровне, уже применяется комплексный подход к развитию театра.
