Сегодня не самое простое время для калининградских рестораторов. Что происходит с калининградским рынком общественного питания и стоит ли ожидать проявления каких-либо неожиданных бизнес-решений?
Судя по тем отчетам, что я получаю, за последние 3 месяца фиксируется значительное падение по числу посетителей ресторанов, однако, оно меньше, чем в конце прошлого года. С января по апрель, в среднем по заведениям, мы потеряли 15% клиентов, при этом средний чек сильно не уменьшился. Недавно с генеральным директором «Балтийских ресторанов» Паскалем Буйоном мы обсуждали текущую ситуацию и пришли к выводу, что при ее анализе нужно четко разделять причины происходящих изменений на внешние и внутренние. Нужно правильно оценивать, на что в компании влияет кризис и инфляция, как объективные факторы, и что является внутренними проблемами, вылезшими во время кризиса. При этом, я убежден, что львиная доля тех проблем, с которыми столкнулись калининградские рестораторы сегодня, являются внутренними и на их разрешение, в отличие от объективных проблем, мы вполне в состоянии сами повлиять. Это касается и «Балтийских ресторанов».
Сегодня для клиента стоимость блюда выходит на первый план и заслоняет собой и качество обслуживания, и качество самой еды. На данный момент мы планируем работать именно с ней, но не путем снижения себестоимости блюда. Естественно, что не будет производиться замена ингредиентов блюд на более дешевые. Я говорю об оптимизации процесса приготовления. Мы как чувствовали, когда запускали проект «Фабрика кухня» по изготовлению полуфабрикатов высокой степени готовности. В данный момент он выходит на финишную прямую. Мы не скрываем, что в скором будущем большинство блюд, которые предлагаются в наших ресторанах, будут готовиться в одном месте, где нам намного проще осуществлять контроль качества продукции. Мне незачем во всех 12 ресторанах класса «quick and casual», организовывать полный производственный процесс, отслеживать качество и нести дополнительные операционные издержки. Люди не едят фуа-гра и лобстеров на завтрак, обед и ужин, сейчас они хотят получать повседневную пищу по доступной цене. Соответственно, держать в каждом ресторане высококлассного повара не совсем оправдано. Лучшие из них, отобранные по конкурсу, могут работать на фабрике. Блюда просто будут приходить в разобранном виде и собираться в ресторанах. Специалист по внешнему виду блюда и составу ингредиентов будет их укомплектовывать. Кроме того, это может позволить решить нам еще одну, не самую последнюю проблему — увеличить скорость обслуживания во время бизнес-ланчей, снижая влияние человеческого фактора (официанты)
Говоря о том, что мы планируем совершить удар по ценам, я не имею ввиду, что этот удар будет совершен по составу котлеты. Со мной солидарны и мои коллеги-рестораторы. Котлеты останутся и прежнего размера, и прежнего качества. Все, что мы делаем — это оптимизируем производственный процесс.
Когда вы сидите в каком-нибудь небольшом уютном кафе в центре Барселоны или Мадрида и заказываете выпечку, то невольно ищете глазами, где же в таком маленьком помещении она может быть так качественно произведена. Потом, вы все-таки понимаете, что кондитерского цеха здесь просто быть не может, по причине слишком высокой аренды. Все, что подают в таких кафе, делается на фабриках, однако их продукт сложно отличить по качеству от кулинарии, предлагаемой в более просторных кафе, где есть своя производственная база. Сегодня пищевые технологии уже позволяют производить такого рода оптимизацию и экономить на аренде. Кроме того, глобализация и унификация стали философией современного бытия, поэтому сейчас все стремятся работать именно так.
Недавно я смотрел одну передачу по каналу «Тревел», где корреспондент путешествовал по Канаде и, зайдя на один из продуктовых рынков Квебека, сказал: «Покупать продукты здесь могут позволить себе только представители среднего класса». То есть то, что сделано руками, так называемая органическая и биологическая еда должна стоить намного дороже того, что продается в супермаркетах. На мой взгляд, в Калининграде такая разница в стоимости должна составлять не менее 40%. То, что мы планируем делать у нас на «Фабрике», будет чем-то средним между органической едой и продуктами из супермаркета. Сейчас, конечно, не самое благодарное время для этого и себестоимость нашей продукции значительно выше себестоимости тех товаров, что предлагаются в розничных сетях, и срок хранения меньше, поэтому и цены будут выше. Однако, я все-таки делаю ставку на рост культуры потребления пищи среди калининградцев в будущем.
Во сколько Вам обошлась «Фабрика кухня»?
На территории «Кэш анд Керри» я в свое время приобрел мясо-колбасный завод и реконструировал его, вложив 2,5 млн евро, в «Фабрику кухню». Мы хотим предложить продукцию комплекса не только в наших ресторанах, но и в супермаркетах. Кроме того, будет отдельный специализированный магазин, месторасположение которого уже определено. На сегодня мы заканчиваем реконструкцию завода. Процесс становления и отладки бизнесс-процессов, по моим подсчетам, займет не меньше года.
Сейчас у меня две разные бизнес-единицы, которые пока не синтегрированы. Естественно, что работники «Балтийских ресторанов» настороженно, с некоторым недоверием смотрят на то, что происходит на «Фабрике кухни», поэтому одна из самых главных задач — сломать старый менталитет людей, работающих в моих компаниях. Пока же от ресторанов я слышу, что, мол, это «Фабрика» прислала плохое тесто, начинку, а мы все сделали хорошо. И, наоборот, с «Фабрики» мне доносят, что, «оказывается», в ресторанах специально в тесто доливают воду, чтобы показать, что производство надо оставить «на местах». Словом, процесс интеграции достаточно сложен и одна из его основных сложностей - это поведение людей. В будущем мы даже планируем менять местами работников «Ресторанов» и «Фабрики», чтобы они научились работать друг с другом.
Если говорить в общем о ситуации с персоналом на калининградском ресторанном рынке, то в городе по-прежнему остается напряженка с квалифицированными кадрами. Пользуясь сложившейся на рынке труда ситуацией, мы пытаемся «выловить» хороший персонал. Сегодня немало говорят о росте безработицы и предложения на рынке труда. Но надо признать, что хорошего работника никто не выгоняет. В первую очередь сокращают слабые кадры. В данный момент на рынке труда в ресторанном секторе дрейфуют одни и те же лица, при том, не самые добросовестные.
В чем основная сложность работы на калининградском ресторанном рынке?
Скажу сразу, работа на калининградском ресторанном рынке - не самое благодарное занятие. Прежде всего потому, что он мал и крайне специфичен с точки зрения геополитики. Мне бы очень хотелось получать грунтовые овощи и свежие фрукты из южной части России: Краснодарского, Ставропольского края и Ростовской области. К сожалению, это могут позволить те, кто работает на московском, питерском и прочих больших рынках, а мы вынуждены потреблять пластмассовый, калиброванный голландский «фреш». Иногда у нас себестоимость блюд выше, чем в той же Москве. Калининградский рынок имеет некую курортную особенность. Близость к воде располагает к некоей вальяжности и релаксу. Это я хорошо заметил, когда приехал сюда из Чечни. Тогда, 17 лет назад, мы, по привычке, встали в 7 часов утра и пошли с друзьями на калининградский «Центральный рынок» и очень удивились, когда увидели, что он просто спит. Там и сейчас «движуха» начинается в 10-11 часов утра. На Кавказе в 7 часов утра весь ходовой товар уже распродан. Есть, конечно, определенная положительная динамика в этом направлении благодаря иммиграции, но некоторая расслабленность по-прежнему остается.
В кризис многие из тех, кто раньше ел в «quick and casual» и «fast-food» начинают есть дома. Много клиентов дрейфонули в сторону домашних обедов и составили значительную часть тех 15%, которых лишились рестораны. Продажи продуктового ритейла, к которому я имею отношение, упали в значительно меньшей степени, нежели обороты ресторанов. Люди не перестанут есть, но вот перестать есть именно в ресторанах и начать питаться дома они вполне в состоянии. При том, чем хуже будет ситуация, тем больше появится желающих есть дома.
Со мной могут многие поспорить, но я считаю, что на калининградском ресторанном рынке уровень конкуренции низкий. Вот, например, если уровень насыщенности ресторанного рынка в Москве составляет 0,5-0,7 кв. м площадей ресторанов на 1000 жителей, то в Калининграде он равен 1,5-1,7 кв. м. на 1000 жителей. Разница достаточно велика, но до европейского уровня нам еще далеко. Например в Париже приходится 7 кв. м, а в Будапеште - 6 кв. м. ресторанов на 1000 жителей. То есть, наш рынок еще достаточно свободен. Чем выше этот показатель, тем выше развита система потребления еды вне дома, что соответствует нашим сегодняшним реалиям.
Вы сказали о том, что многое из того, что заставляет сегодня рестораторов чувствовать себя некомфортно является, в основном, плодами их собственных недоработок. О каких ошибках идет речь? Считаете ли вы одной из них переход ваших пиццерий «Дон Ченто» на самообслуживание?
Часто говорят: «за двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь». Ошибка наша как раз и была в том, что мы погнались за двумя зайцами. Когда я только начинал, то был не очень профессионален как ресторатор. Тогда мне показалась интересной модель фаст-фуд-пицерии, по которой сделаны рестораны «Сбарро». В результате, мы внедрили элемент самообслуживания и получили массу клиентов на бизнес-ланч, с соответствующей величиной среднего чека.
Меня особенно умиляют слова одного моего знакомого тренера по фитнесу, который однажды иронично заметил: «Спасибо, что даешь мне возможность есть креветки по цене 36 руб за 100 грамм , выковыривая их из салата». Естественно, питаться у меня в пиццериях ему было очень выгодно. Но это было не самой главной проблемой. Истинная сложность состояла в том, что в обед мы «захлебывались» от очередей, и не успевали обслужить всех желающих даже в режиме самообслуживания, а вечером наши заведения были полупустыми. В связи с этим недавно мы приняли решение отойти от «quick» в сторону «casual». Инвестиции в пиццерии «Дон Ченто» изначально были выше, чем в обычную точку «fast-food». В данный момент мы отошли от самообслуживания почти во всех ресторанах сети, за исключением пиццерии на Южном вокзале. Там люди спешат на железнодорожный и автовокзалы и им надо поесть как можно быстрее. Хотя, и там, со временем, я намерен вернуться к официантам.
Уже сейчас можно констатировать, что от проведенных преобразований мы выиграли. Люди приходят вечером и хотят расслабиться, чтобы их обслужили хорошие официанты - это, кстати, тоже проблема. Средний чек посетителей, приходящих в ресторан вечером, увеличился в 2-2,5 раза. Среднедневная выручка осталась на том же уровне, но во время кризиса это уже неплохо.
Ресторанного бизнеса в каких формах сегодня не хватает в Калининграде?
У нас много, чего не хватает. Наш рынок сегодня недоразвит. Вот например, для эффективного функционирования точки «fast-food», её должны посещать от 1,5 до 2 тыс. человек в день, у нас же в день получается не более 500. Калининградцы просто не ходят по улицам, кроме того, их вообще не так-то уж и много. Однажды мы с Олегом Болычевым обсуждали эту тему, и он тогда заметил - чтобы в Калининграде началось позитивное «движение» - численность его населения должна достигнуть, как минимум, 700 тыс. человек . Место благодатное, но людей мало. Не набирается критической массы, чтобы можно было открывать определенные формы бизнеса. Сегодня они просто не рентабельны. Например, я отказался от идеи создания гурме-ресторана средиземноморской кухни. Под него у нас нет логистики. Если бы я его все-таки открыл, то он бы оказался дорогим и невостребованным, а это мне неинтересно.
Наши любимые местные рестораторы, которые работают в сегменте премиум, вынуждены конкурировать по каналам поставок, а не в сфере качества обслуживания и прочих элементах ресторанного бизнеса. Раньше мы пробовали кооперироваться в организации поставок. В крупных городах есть специальные рыбные рынки, ресторанные базы, где все предприниматели имеют доступ к продукции по одним и те же ценам, которые могут изменяться только в зависимости от объема закупок. Очень сложным является «рыбный» вопрос. Допустим, в Москву в день приходит от 4 до 7 самолетов со средиземноморского побережья, которые везут всё, начиная от свежей рыбы, заканчивая мраморной говядиной. В Питере - аналогичная ситуация, только объемы поменьше. С этим же вопросом связано и недоумение местных клиентов, которые выезжают за рубеж. От них приходится часто слышать: «Вот в Берлине ресторан круче вашего, а цены там в два раза ниже». Происходит так, потому что там совершенно другая логистика. Вообще логистика — это «святая корова» ресторанного бизнеса. В Калининграде каждый из рестораторов вынужден сам решать проблему поставок. Кто-то «тянет» оптом из Москвы, но прибавляя логистическое плечо, все равно получается дороже, чем в столице. Кто-то везет «серой» растаможкой из-за рубежа. Говорят, что устриц вообще невозможно растаможить легальным способом. Отсюда и наше удивление тому, почему цены в наших премиум-ресторанах так высоки и почему эти королевские креветки стоят так дорого. У этих ресторанов нет сверх-прибылей. Многие из них продают всего лишь немного дороже себестоимости. Клиенты, даже те, которые многое могут себе позволить, всегда обижаются, когда переплачивают. Они не понимают, почему в Москве, Питере, Варшаве или Барселоне эквивалентная услуга им обходится дешевле, и просто обижаются на чек.
Если бы не случилась сложная экономическая ситуация, то наш рынок развивался бы дальше. Как и коллеги, я тоже думал о стейкхаусе и он, вполне вероятно, появится в Калининграде, но не в чистом виде. То, что у нас сейчас есть, это, конечно, жалкое подобие того, как надо работать с мясом. И причина в этом только одна — низкая культура потребления. Если ты приходишь в «Goodman» в Москве, то там даже на индивидуальной скатерти рассказывается об истории стейка и особенностях его приготовления. Аналогичная ситуация у нас и в других ресторанных сегментах, в том числе — и с горячо любимыми калининградцами суши. У нас они далеко не лучшего качества, и - опять же - по причине отсутствия «фреш-ингредиентов».
Одним словом, нам на пути к развитому рынку придется преодолеть еще немало препятствий.
За последние несколько лет у многих калининградцев джаз ассоциируется с фамилией Кацман. Насколько я понимаю, для Вас джаз - это не только развлечение, но и бизнес. Какова финансовая эффективность организации фестивалей такого масштаба как «Дон Ченто джаз»?
Не секрет, что финансовая эффективность джазовых фестивалей не велика везде. Хорошие джазовые фестивали всегда убыточны. Нам удалось сделать продукт прибыльным. Только 10% доходной части составляет продажа билетов, остальное - это деньги спонсоров. Когда мы начинали работу над фестивалем, мы сразу закладывали ориентиры на то, чтобы сделать его событием интересным не только для зрителей, но и для спонсоров с точки зрения массового скопления позитивно настроенных, готовых правильно воспринимать рекламную информацию потенциальных клиентов. Что касается меня, то я - не особый знаток и ценитель джазовой музыки. У меня есть музыкальное образование, и я имею возможность отличать плохое от хорошего.
Бюджет фестиваля снизится на 35% по сравнению с прошлогодним. Сокращение издержек на проведение мероприятия в этом году обусловлено ожиданием значительного снижения спонсорской активности по финансированию фестиваля. Я подозреваю, что не все спонсоры захотят, как минимум - в том же объеме, что и в прошлом году, участвовать в финансировании фестиваля. Мы предполагали это и поэтому заблаговременно снизили бюджет фестиваля. Не хочется оглашать цифру, чтобы не пугать. Когда я назвал сумму, которую мы собираемся потратить на предстоящий в этом году фестиваль, одному немецкому продюсеру, он офигел и сказал, что это - достойный бюджет для джазового фестиваля даже в западной Европе. По-другому мы его делать просто не будем. Пока я один, как титульный спонсор, перечислил деньги фестивалю. На них мы заключаем контракты и надеемся, что нас не подведут.
Пиццериям, как титульному спонсору «Дон Ченто», узнаваемость от фестиваля уже не нужна, нас и так знает каждый второй. Вообще, я хочу передать этот фестиваль городу. В Европе джазовые фестивали почти всегда носят названия городов. Например «Ницца джаз фестиваль», а также Сопотский, Вильнюский джазовый фестивали и так далее. Муниципальные власти там заинтересованы. Мы уже почти договорились и придумали название «Калининград сити джаз», когда грянул кризис. Наблюдая за нашими бедными чиновниками, которые чуть ли не каждую неделю вынуждены секвестировать бюджеты области и города, у меня просто язык не поворачивается идти и просить у них поддержки. Сейчас все-таки не то время, чтобы отдавать фестиваль городу.
Вы сказали, что до кризиса фестиваль вышел «в прибыль». О какой норме прибыли идет речь?
В бизнесе говорят: «Товарооборот — это факт, а прибыль - это искусство». Получаемая прибыль позволяет фестивалю эффективно развиваться. Мы реинвестируем все, что зарабатываем. Допустим, того, что мы заработали в прошлом году, нам хватило на содержание команды и ведения переговоров до марта, то есть на 3 месяца. Вообще, с прибылью здесь все хитро получается. Ведь я тоже, как спонсор, деньги вношу, притом не мало. То есть рентабельность учитывается с учетом взноса «Балтийских ресторанов» и говорить о конкретной цифре нельзя.
Собираетесь ли вы дифференцировать свой бизнес и участвовать в каких либо еще проектах в скором будущем?
Уже почти 2 года кафе «Сказка» принадлежат мне. Изначально я хотел там сделать ресторанный комплекс из ресторанов 3-5 форматов. Но потом я доверился профессионалам и заказал исследование одной московской консалтинговой компании, работающей в сфере ресторанного бизнеса. Они приехали, посчитали, посмотрели рынок и сделали вывод, что данный проект слабоокупаем, порекомендовав построить на этом месте бизнес центр или отель. Мы остановились на отеле. В данный момент активно ведутся переговоры с оператором «Starwood» на предмет размещения в этом живописном месте гостиничного комплекса «Sheraton» категории «4+». Построить сам объект мы планируем в течение 5 лет.
Ваша фамилия неоднократно фигурировала в истории с выборами руководителя регионального отделения партии «Правое дело». Почему Вы решили сойти с дистанции?
Мне сейчас никто ничего конкретного в отношении «Правого дела» не предлагает. Я с умилением читаю о том, что происходит вокруг этой несчастной, вновь созданной политической бизнес-единицы. «Гражданская сила» рассматривает меня, как кандидата на должность председателя регионального отделения, но пока это гипотетически. Никаких действий пока не происходит.
Я не особо интересуюсь тем, что сейчас происходит с «Правым делом», легитимное там собрание там или нет. Читал вот, что избран был Андрей Миронович. Как говорится, дай бог, чтобы у него все получилось. Я знаю по закону о выборах - чтобы провести учредительное собрание, нужно минимум 250 голосов, и, если они их набрали, то это уже их игра, в которую я не играю.
Вы продаете людям развлечения, а где развлекаетесь сами?
Я развлекаюсь в пре-пати заведении с громким названием «Ленинский 18». Там — нормально. В моем «солидном» возрасте и положении уже не получается ходить по клубам. Просто спать очень хочется.(смеется)
Как человек, который умеет ценить качественную музыку, Вы наверняка являетесь поклонником хорошего кино. Какой фильм за последние несколько месяцев произвел на вас наиболее сильное впечатление?
Недавно с увлечением пересмотрел ретроспективу фильмов с Аль Пачино. Получил колоссальное удовольствие. Он, конечно, гениальный актер, большинство фильмов с его участием - тоже. Один раз Женя Гришковец очень хорошо сказал по этому поводу: «Звание народного артиста России надо давать Роберту Де ниро, Аль Пачино, Брюсу Уиллису и так далее. Они на самом деле - народные артисты в России». У нас тоже немало хороших артистов, но по степени популярности они безусловно проигрывают.