Калининградская торгово-промышленная палата возобновила проект «Директор39» — серию интервью с руководителями ведущих предприятий региона. Новым участником проекта стал Олег Ермолаев, гендиректор ОАО «Балткран», который руководит предприятием около 35 лет. В интервью торгово-промышленной палате Ермолаев рассказал, как искал немецкого инвестора для завода, как предприятие попало в международный скандал, связанный с войсками НАТО, и как происходят «трансферы» разработок «Балткрана». RUGRAD.EU приводит основные тезисы выступления гендиректора. 

«На моих глазах «горело» всё»

Была возможность устроиться судостроительное предприятие или на завод, который стоял в 50 метрах от квартиры, где жила моя супруга и тесть (он тоже работал на этом заводе). По городу стоял слух, что на заводе можно быстро получить квартиру (за 2–3 года). Я ее получил меньше чем за год. Думал, что лет 5 поработаю, а потом с легкой душой уйду. Но я не ожидал, что на предприятии я заболею редкой болезнью, она называется «краностроение».

На завод пришел в качестве старшего мастера в цех металлоконструкций. По иерархической лестнице шел, не переступая ступеньки: был старшим мастером, начальником цеха, потом начальником в производственном отделе, главным инженером, а потом директором завода. Видимо, было еще стечение определенных обстоятельств, потому что мой предшественник проработал на заводе 25 лет. И когда мне был 31 год, он решил закончить работу.

И тут назначили Горбачева. Страна уже находилась в жутком состоянии: приходишь в магазины, а там полки пустые. Кроме банок соленых огурцов больше ничего на полках не увидишь, даже плавленного сырка. Горбачев поехал в Тольятти на завод «Жигули», увидел производство и сказал, что вся продукция в СССР должна быть как за рубежом и даже лучше. Вышло постановление Совета министров: в течение двух лет продукция должна быть только высшей категории качества, другая — снята с производства.

Предприятие в то время подчинялось министерству: не было своих проектных отделов, маркетинга, отделов продаж. Предприятие делало однотипную продукцию в массовом количестве. И в это время я стал директором. С одной стороны, нужно было поменять практически всю продукцию. Но не было даже проектного института. Нужно было поменять оборудование и технологии.

На моих глазах «горело» всё. Больше 100 предприятий промышленности Калининградской области канули в лету. Может быть, счастье нашего предприятия, что в этот момент произошла смена руководства. Я говорил, что были проблемы с оборудованием, но и с кадрами были проблемы. Вся экономическая служба (руководитель по финансам, руководитель экономического отдела, главный бухгалтер) — все были в возрасте за 60 лет. Отдел капитального строительства — то же самое. Людей мне было жалко, они проработали по 20–30 лет, мне нужно было как-то им сказать: «Вам надо уйти». Если бы я их не поменял, то не смог бы решить задачи: нужны были новые люди, которые верили перестройку или рыночную экономику. Очень много людей старшего поколения сказали: «Нагнись, волна пройдет, кто не нагнется — того смоет. Всё же вернется...». Люди, которые были помоложе, видя пустые полки в магазине, представляли, что дальше так жить нельзя и надо что-то менять.

Девяностые годы — самый тяжелый период в жизни завода. Советский Союз развалился, возникли границы и таможня. Продукции еще нет. Завод был как ребенок, который прилип к груди матери: был госплан, который давал 100 кранов на год, но всё это распалось и отменили. Вся связи разрушились, а нового ничего нет. Те же нефтяные компании, которые раньше просили эти краны, теперь им звонишь, а они говорят: «Подожди, краны нужны, но сначала надо как-то зарплату заплатить». И это в богатейших Западно-Сибирских компаниях или «Газпроме». Кризис, либерализация цен и в результате гиперинфляция — 2 600 %. Мы каждую неделю доводили до людей, что теперь у вас тариф вот такой, хотя заказов еще нет.

«Другие предприятия плакали, когда рубль падал, а мы получали сверхприбыль»

Акционирование предприятия фактически было моей инициативой. Можно было акционироваться по трем вариантам: всё забрать себе и закончить на этом. Либо привлечь инвестора — это более сложный вариант. Коллектив удалось уговорить, что 40 % акций мы продали двум инвесторам. Российское предприятие — «Лукойл – Западная Сибирь», там уже много кранов находилось, они переживали, что если «Балткран» закроется, то они останутся без сервиса. Мне удалось найти немецкое предприятие, которое в тот момент себя позиционировало как лидер поставки кранов для портов и терминалов.  

Когда шла приватизация на предприятии, появились молодые люди, которые ходили и предлагали [продать акции]. Вы знаете социалистические привычки: человек выходит из проходной и обязательно куда-нибудь зайти: либо в пивнушечку завернуть или еще куда-то. А денег не всегда хватало… Они стоят с наличными деньгами и просят продать им акции. Была такая ситуация, когда происходила откровенно скупка акций. Я практически с каждым сотрудником поговорил, и они прекратили эту продажу. Завод в крайнем состоянии находился, заказов нет, у меня стоит дом 90-квартирный — всего 2,5 этажа [построено], — и люди, которые 20 лет ждали эти квартиры. Конечно, ко мне приходили и спрашивали, как будет с квартирами. Они еще были в социализме и уверены, что я эти квартиры построю. Я сказал себе, что должен их построить. И я построил и дал им квартиры. 

Акционирование было направлено на спасение предприятия. В России заказов не было: ничего не покупается год, два, три, четыре. Я видел, что немецкий рынок полный, а эта немецкая компания себя очень серьезно позиционирует, поэтому мы с ними заключили [соглашение]. В нем было 5 основных условий: не менее 30 % мощностей «Балткрана» должны были быть задействованы на заказах немецкой компании, обучение персонала в соответствии с международными стандартами, передача технологий и передача ноу-хау. 

Эта передача действительно состоялась: я сейчас показываю, допустим, краны, которые в 1997 году были отправлены в Америку в Лос-Анджелес. Краны по тому времени впитали в себя самую высокую спецификацию и технические требования, которые были востребованы на международном рынке. 200 кранов были полностью собраны на «Балткране» и отправлены в Лос-Анджелес (немецкая компания получила заказ и передала в «Балткран», а компания изготавливала уже эти краны). 

Рубль очень долго был слабым, падал 6 раз... Эти проблемы можно было решить только за счет зарубежных поставок. Мы не могли с немцами заключить договор в рублях, они не понимали, что такое рубль. Заключали в марках, а марки, доллары и другая валюта очень хорошо помогали предприятию решить эту задачу. Другие предприятия, которые работали на отечественном рынке, плакали, когда рубль падал (если нужно импортные комплектующие покупать, то для них была критическая ситуация). У нас, наоборот, [была] некоторая радость: если рубль падает, то мы получаем сверхприбыль. 

«Лукойл» вывел акции, когда Алекперов подписал указ вывести активы из непрофильных производств, потому что они обесценивали акции «Лукойла». С немецкой компанией произошла такая ситуация: это был крупный промышленный концерн, и они решили выйти из промышленного сектора. Потому что предприятия Юго-Восточной Азии, Китая и других государств составили им сильную конкуренцию, и они ушли в сервис. 

«При атаке вражеского истребителя кран не должен упасть»

Мы дожили до 1998 года, когда опять произошел сильный обвал. Но после 1998 года российская экономика стала быстро просыпаться. Началась сильная активность. В начале двухтысячных мы поставили 10-тонный кран в морском порту Калининграда. Если в 90-е годы у нас экспорт был 97 %, то к 2008 году 97 % — это уже были поставки в Россию, потому что мы уже не могли удовлетворять российский рынок. Практически из всех краноистроительных предприятий, которые были при Советском Союзе, ни одно не выжило. Нам удалось, поэтому был очень большой неудовлетворенный спрос.

Сейчас опять возникло много предприятий, но у них нет такой истории, нет таких обширных преференций, как у нас. Необходимо разделять [предприятия] по видам продукции. Если говорить об области контейнерных кранов, которые мы поставляем, то насчитывается порядка 8 отечественных производителей и порядка 25 зарубежных.

В двухтысячных годах начали строить атомные станции в большом количестве. «Балткран» начал изготавливать краны для монтажа генераторов грузоподъемностью до 500 тонн — очень большие и мощные краны по специальным требованиям. Мы изготавливаем краны, которые работают в зоне ядерного реактора. Такой кран должен быть рассчитан таким образом, что при атаке на купол ядерного реактора вражеского истребителя, кран, если поднимает в это время ядерное топливо, не должен упасть. Он рассчитывается так, что должен выдержать ударную волну, землетрясение 6 баллов и другие климатические и погодные условия. 

«Наши конкуренты говорят, что если вы размещаете заказ «Балткрану», то вы фактически даете деньги руководству в Кремле»

Несмотря на сложную ситуацию, которая возникла в прошлом году в нашей стране, нам удалось закончить год с очень большим ростом по объемам и принятым заказам. Объемы в 2020-м выросли на 137 % по сравнению с 2019 годом, который еще не был ковидным. 

Мы стараемся действовать по принципу не отказываться от заказов. Но если нет возможности изготовить в срок, либо не уверены, что есть компетенции, то делать не будем. В городе много строительных кранов — мы их не выпускаем. Если мы его даже сделаем, то он не будет конкурентным по цене и отказоустойчивости. 

Нужно постоянно думать: «А что у конкурентов? А что на рынке?» Сейчас актуальная тема — это автоматизация. Разговор идет об управлении сложными кранами дистанционно, когда у крановщика есть возможность управлять несколькими кранами сразу. 

Мы несколько лет назад поставили кран на литовско-польскую границу, и в Сейме Литвы был скандал. Монтаж велся, когда там разгружались натовские войска. В результате в Сейме был скандал, что «Ермолаев — личный агент Путина, он установил камеры, и его специалисты-монтажники в режиме реального времени показывали разгрузку». Они просто увидели видеокамеры, систему дистанционного управления у крана — можно из Калининграда видеть, что происходит на кране, во Владивостоке, что у него вышло из строя в системе управления. 

Был такой международный скандал, зачем выдали заказ «Балткрану», — это была просто конкуренция с Японией или другими предприятиями. В настоящее время очень сложно вести конкуренцию, особенно после ввода санкций. Никто там «Балткран» не ждет. Наши конкуренты, которые находятся в Финляндии, Германии или других странах говорят, что если вы размещаете заказ «Балткрану», то вы фактически даете деньги руководству в Кремле, чтобы они на эти деньги строили вертолеты и самолеты. 

Шел очень долго конкурс, почти год: одному предприятию литовских дорог выделили бюджет <...>. Сначала 5 проверок было в Вильнюсе, потом отправили в Брюссель, там еще два месяца. И вдруг оттуда поступает вопрос: «Объясните, почему ваши краны очень дешевые?» Мне такие вопросы никогда не поступали. Сначала было неожиданно, а потом я написал, что это не у меня низкая стоимость, это мои конкуренты решили очень высокую прибыль на вас заработать. После этого контракт был подписан очень быстро.

«Не всегда цена является главным»

С конкурентами мы встречаемся очень часто. Не один раз был случай, когда с проходной звонит директор российского строительного завода (не буду называть) и говорит, что его не пропускают: «Олег Филиппович, я к вам в гости приехал». «А что вы приехали, не согласовали, для чего вы приехали? Мне кажется, ты не завод хочешь посмотреть, а конкретно технологии и организацию, мы же конкуренты. Давай чай попьем где-нибудь, сейчас у меня времени нет, а к вечерку давай в “Круассане” где-нибудь встретимся, попьем кофе».

И таких случаев очень много. Происходят трансферы наших разработок, изобретений. Мы продукцию сами разрабатываем. Можно сказать, что у нас локализация 100 %. Единственная комплектующая — двигатель. Их мы сами не делаем, и нет смысла их делать. Их делают серьезные предприятия, Siemens, к примеру. Мы покупаем в основном немецкие двигатели, они очень качественные и практически никогда не ломаются. Иногда они даже дешевле, чем из России. Но если заказчик напишет, что нужна поставка двигателя из России, то мы, конечно, поставим. 

Я хочу сказать, что у нас законодательство [о патентах] очень слабое. Воровство и трансферы происходят, и приходится писать конечным заказчикам письма, предупреждать о том, что если вы будете использовать наше изобретение, то мы будем вас преследовать так же, как и вашего поставщика. Мне попадали чертежи от конечного заказчика, которые откровенно были разработаны предприятием. 

У нас есть свой сегмент, в котором мы работаем. И мы следим, чтобы наша доля в этом сегменте не уменьшалась или, наоборот, увеличивалась. Даже во время кризиса. Если доля была 50 % рынка, то мы говорим, что на следующий год должны взять больше. 

Мы пытаемся делать расширение продукции. Но нужно быть очень аккуратным, можно потерпеть фиаско. Основная задача — это тот рынок, на котором мы присутствуем по 20, 30, 40 лет. Мы должны продолжать на нем активно работать. 

Закупочные процедуры, на мой взгляд, несовершенны. На том же заводе «Янтарь» купили кран, должны были покупать по самой дешевой цене. После этого была авария… Не всегда, скажем, цена является главным. 

Записал: Алексей Щеголев
Фото: RUGRAD.EU, gov39.ru