Какой трансформации подвергнутся бизнес-модели, за какой бизнес стоит биться, а какой нужно отпустить. RUGRAD.EU приводит основные тезисы кандидата экономических наук, преподавателя-консультанта по разработке и управлению реализацией стратегии, системе сбалансированных показателей, управленческому контроллингу, организационному проектированию и дизайну, построению и анализу бизнес-моделей Александра Баринова из вебинара «Какие фатальные ошибки нельзя допустить в период кризиса при определении вектора развития компании» от Центра поддержки предпринимательства «Мой бизнес».

 

Не ошибается тот, кто ничего не делает. Не страшно, если мы знаем, как исправить эти ошибки, но если мы не знаем, как их исправить, то у нас начинается быстрая импровизация, и это плохо. Что надо знать, чтобы не допустить эти ошибки? Что можно предпринять в случае их возникновения для того, чтобы мы максимально точно выверили наши действия в условиях кризиса. Если на этапе роста или хотя бы стабильности рынок может нам простить ошибки, то в условиях кризиса это маловероятно. 

Нужно четко понять, в чем состоит стратегия развития компании в условиях сегодняшней ситуации — кризиса, который в первую очередь был обусловлен пандемией. Во вторую — тем, что экономика России развивалась не очень хорошо, в лучшем случае мы выходили на рецессию, которая сейчас в общем, как и весь мир, меняется спадом. Здесь возникает первый вопрос об альтернативах: восстанавливать, реформировать бизнес, который был до пандемии, или создавать новую модель бизнеса, существенно отличающуюся о того, что мы делали раньше. 

Здесь главное не ошибиться, потому что первое желание будет сохранить или восстановить то, что было раньше. Почему невозможно сохранить в полном объеме всю старую бизнес-модель? Потому что меняются условия, в которых будет существовать бизнес в ближайшее время. Есть два радикальных фактора, которые могут сильно повлиять на то, что придется менять: и бизнес-модель, и стратегию развития. С одной стороны, происходит радикальное изменение клиентов, с другой — изменение цепочки поставок. При проведении анализа ситуации нужно учитывать отраслевые закономерности, которые в каждой сфере разные, и выход из кризиса тоже будет разным. Общего шаблона нет.

 

В какой степени сохранить, от чего отказаться и что создать?

В зависимости от ситуации на вашем отраслевом рынке можно задать и другой вопрос: какой бизнес я бы сейчас запустил, если бы начинал его сначала? Ответ жесткий, потому что, скорее всего, модель, которая была в новых условиях, уже не эффективна. То есть диапазон наших стратегических изменений — от сохранения и восстановления того, что было до реформации и оптимизации действующей бизнес-модели, до изменения модели на инновационную для вас. Она может быть и традиционная для клиента, но для вас она будет инновационная. Если вы выйдете на инновационную и для клиента, то это будет большая удача.  

 

Как новый кризис влияет на набор стратегических альтернатив развития бизнеса?

Когда мы говорим о стратегиях, которые принимаются в условиях кризиса, то есть два больших подхода: стратегия эффективности (управление издержками и производительностью труда) и стратегия результативности (управление объемами продаж). Опыт всех кризисов говорит, что первым фактором и стратегией, которой пользуются все, — это стратегия эффективности и работы с издержками. А стратегия, связанная с максимизацией продаж, отступает, потому что они падают. В этой дилемме на одной стороне весов находится борьба за эффективность и борьба с издержками, а на другой — желание наращивать продажи. Нельзя говорить, что в кризис нужно заниматься только затратами. Любая минимизация издержек имеет пределы. Мы их никогда не доведем до нуля, но избавиться от излишних затрат, чтобы сохранить непрерывность бизнеса за счет позитивного денежного потока, необходимо. Нужно пересмотреть всю структуру издержек. Это тяжело, когда издержки очень часто внешние — аренда, — так и внутренние, порождаемые нашим хозяйствованием.

Почему нельзя полагаться только на эту стратегию, хотя она и будет иметь физические возможности минимизации?

Всё равно нужно думать о стратегии результативности, как организовать продажи. Эти две стратегии относят нас к двум разным программам действия, которые должна разрабатывать каждая компания.  

Стратегия эффективности — это управление процессами по всей цепочке ценностей от сырья до клиента. Где мы нерационально действуем, как создаем лишние затраты, и можно ли это сделать более эффективно и экономно. Вторая стратегия наталкивает нас на работу с пониманием наших клиентов в условиях кризиса, и, исходя из этого, мы задумаемся о ценности, сегментации, позиционировании и т. д. Первый шаг не только в кризис, но и всегда: задумайтесь о своих клиентах, что им надо в условиях кризиса? 

Таким образом, есть две альтернативы, которые сейчас нужно совместить. С одной стороны, упали продажи, с другой — нужно не потерять непрерывность бизнеса за счет создания непрерывного денежного потока, и мы занимаемся издержками. Вот в сочетании продаж и издержек каждый должен найти золотую середину для себя сам. Если мы находим себя в этом, то у нас есть три модели отскока. 

 

Первая (модель победы) — V –– упали и быстро поднялись. 

Вторая — U — упали и медленно, долго стали подниматься.

Третья — L — упали и не поднялись. 

 

Когда мы говорим о том, что разрабатываем стратегию, в любом случае мы хотим поняться. Но, к сожалению, выживут не все. Эффективные компании в условиях стагнации и роста наиболее уязвимы в кризис. Быстрый отскок, конечно, самый благоприятный сценарий, говорящий, что в вашей отрасли поведение клиентов быстро восстановится, а вся цепочка ценностей или партнерские отношения сохранятся в прежнем объеме.  

Когда говорят об этих трех моделях, например, Герман Греф, он говорил об экономике России, но не надо забывать, что экономика складывается из экономики каждого предприятия, участвующего в этом. Здесь нужно иметь в виду, что у нас есть возможность, даже на падающих отраслевых рынках, разработать стратегию и ее реализацию таким образом, чтобы попытаться пойти по модели V. Если макроэкономическая ситуация у нас в стране двигается по модели U — это не значит, что компании должны идти во след экономики России. Всегда будут лидеры и аутсайдеры. 

Скорее всего, быстрое восстановление будет требовать модернизации ваших бизнес-моделей. Либо вы находитесь в какой-то консервативной отрасли, где клиенты будут восстанавливать свое потребление очень быстро. Сейчас можно только предполагать, как будет меняться бизнес-модель поведения клиентов, потому что любые изменения — всегда шоковое состояние. Потом — привыкание и возврат в полном или меньшем объеме. 

 

Что нам подготовил этот кризис пандемии и коронавирусное распространение?

Будет ли он затихать, будет ли вторая волна или найдут вакцины, и мы забудем о нем навсегда. Это был бы лучший вариант. Но как это отразится на клиентах, потому что, чем больше будет неопределенность в области здравоохранения, тем больше будут закоренятся иные привычки потребления клиентов, разрушаться кооперированные поставки. Трудно прогнозировать, но мы должны понимать, что на какой-то период, поведение клиентов поменяется. 

 

Как меняются клиентские ценности в условиях кризиса? Как адаптироваться к изменению клиентских ценностей?

При Гарварде отдельная группа уже не первый год занимается анализом модели поведения клиентов в условиях кризиса. Они фиксируют, что происходит с потреблением и говорят, как ведут себя клиенты. Они это делают в масштабе разных отраслей. В рамках B2B и B2C тоже разная дифференциация. По психологическому портрету клиента в условиях кризиса они поделили их на 4 группы. Модели их потребления до кризиса тоже поделили на 4 группы, исходя из чего они и смотрят, как будет меняться модель поведения у каждой группы. Получается непростая матрица в 16 полей. 

 

По психологии поведения:

1 группа — самая уязвимая: напуганные кризисом, пандемией.

2 группа — уязвимые, но спокойные: с ними проще работать.

3 группа — обеспеченные.

4 группа — клиенты, живущие одним днем. 

 

По психологии потребления: 

- потребление предметов первой необходимости, 

- потребление для души, 

- потребление по товарной группе, которое может подождать, 

- баловство — побаловать себя любимого в условиях кризиса.       

Но, как бы они не были отличны, у них есть общая закономерность поведения в кризисе. Только для «живущих одним днем» кризис практически не существует. Их модель поведения остается той же самой. Таким образом, мы скатываемся на потребление первоочередного, но там тоже масса компаний и в рамках падения доходов, которые прогнозируют все страны на 20–30 %. В рамках этого самого необходимого становится важным фактор, связанный с ценообразованием. Нужно понять степень отличия в поведении клиентов и понять, сможем ли мы их обеспечить. 

Если раньше мы искали педали роста, то сейчас нужно найти педаль стабилизации ситуации, и мы говорим про ключевые факторы успеха (КФУ). К ним часто в компаниях подходят формально. Например, в торговле часто одним из ключевых факторов считается месторасположение, гарантирующее определенную проходимость. В кризис 2008 года в ТЦ «Европа» поток клиентский не только не упал, но и увеличился. А объемы продаж у всех торговых компаний, которые были, просто упали. Хорошее место гарантирует выручку, но тут хотелось бы сказать, что не место красит человека, а человек место. Место может быть хорошее, а вот что и как вы делаете на этом месте — совершенно другой вопрос. Конверсия клиентского потока / реального покупателя — это ваша внутренняя работа, связанная с пониманием, что ему надо. А очень часто компания работают по принципу «выбрать хорошее место, а остальные факторы не рассматриваются». Проблема одна и та же, и год, и пять лет назад была — как трансформировать эти ключевые факторы в конкретные технологии, которые породят клиентский поток, покупающий ваш продукт. 

Эти ключевые факторы успеха делятся на две группы: первая выводит на работу с клиентом — это весь маркетинг, вторая — на работу с бизнес-процессами. Это вся наша операционная деятельность от закупки сырья до клиента. Если мы рассмотрим эти факторы не только в разрезе своей компании, но и отрасли в целом, то поймем, как можно сделать лучше, чем конкуренты. Либо усовершенствуем действующую модель, либо поменяем ее, либо создадим новую, но это будет касаться этих двух групп факторов. Если мы их подберем и не ошибемся, то тогда мы достигнем желаемого результата стабилизации ситуации или роста. Если мы начинаем ошибаться в тех ключевых педалях газа, роста, то мы просто тратим время и деньги на то, что не породит результат. 

Мы пытаемся идентифицировать ключевые факторы успеха — это сложно, но у нас есть какой-то опыт, и мы пытаемся его формализовать. Неявные знания превратить в явные. Если мы не формализуем наши знания в технологии, то через некоторое время они просто забудется.

Наш рынок достаточно слабо развит, слабоконкурентен, хотя мы всё время жалуемся на конкурентов. Но было бы странно, если бы конкуренции не было вообще. Это позволяет нам часто работать по понятиям, а не по технологиям, которые приводят нас к успеху. 

Один из позитивов кризиса — он заставляет задуматься о том, что я делал вчера, сегодня и буду делать завтра. Дает возможность зафиксировать всё позитивное и попытаться отсечь весь негатив, но для этого надо анализировать.

Когда мы работаем по этим двум факторам, с одной стороны, по клиентам, с другой, по цепочке ценностей, мы набираем на самом деле очень большое количество факторов, которые, как мы считаем, являются главными для нас.

Не надо себя сдерживать: пишите то, что нужно. Потому что анализ этого списка позволяет выделить из него самые значимые факторы и попытаться отсечь самое незначимое, чтобы сконцентрировать ресурсы на факторах успеха. Анализ проводим по двум критериям — это степень влияния факторов на клиентскую и внутриоперационную ценность. Получаются 4 зоны, три их которых имеют существенное влияние на компанию, а зона №1 — это сомнительные КФУ, не имеющие ключевого фактора успеха, но могут иметь существенную роль в какой-то операционной, текущей деятельности, не ведущие нас вперед. На них ставить нельзя. 

 

Три зоны, актуальные для компании 

4 зона. «Потребительская + внутриоперационая ценности» — идеальна. Это фактор, который одномоментно влияет и на клиента, и на внутриоперационную ценность. Например, когда мы говорим «место», то этот фактор должен гарантировать для клиента удобство (парковка, расположение), а за счет этого места мы достигаем внутриоперационные ценности (приемлемая стоимость аренды) — это генерирования места и клиентского потока. 

3 зона. «Потребительская ценность» — это зона и попавшие в нее факторы. В большей степени они влияют на клиента, и в меньшей на операционную эффективность. 

2 зона. «Внутриоперационная ценность», в отличие от 3-й, влияет на операционную эффективность, но не влияет на клиентскую ценность. Вот этот первичный анализ, подбор этих факторов и разведение их по зонам. Не хотелось бы, чтобы они у вас попадали в первую, хотя не вижу в этом ничего страшного. 

 

Мы будем работать с зонами 3, 4 и 2. Определив эти факторы, мы должны понять технологии их реализации. Одна из частных ошибок — формальный подход в формировании этих факторов и неперевода их в технологию работы персонала. Перевод КФУ в технологию управлениями — очень сложный вопрос. Им надо заниматься. Когда вы сделаете этот анализ и определите ограниченное количество, более 10 я не встречал. Когда мы пишем их 20, 30, это показатель того, что мы понимаем, за счет чего делаем деньги и пишем всё, что пришло в голову. А надо понять ключевые, и это слово здесь ведущее, факторы успеха. Когда мы определяем этот базовый набор для вашей отрасли КФУ, мы должны понять, что мы предлагаем в рамках этого КФУ дифференцированного или отличного от конкурента. Если мы не знаем, чем мы лучше конкурента по ценности для клиента или в операционной эффективности, тогда мы не порождаем и успех. Сам набор КФУ может быть правильный, но вторая ошибка, которую мы допускаем, — не определяем уровень дифференциации, отличия от конкурента. Если мы этого не делаем, тогда клиент может не видеть, чем мы лучше, и клиентский поток растает. 

Преимущество в операционной эффективности нужно создавать. Его трудно понять, потому что конкурент нам достаточно неизвестен в силу закрытости информации, связанной с внутрихозяйственной деятельностью. Но эффективность КФУ по операционной деятельности определяется в конечном итоге выходом на ту маржинальность, доходность по рентабельности, чистой прибыли, которую вы хотите получить. В условиях кризиса это особенно актуально, потому что мы за счет понимания нашей маржинальности, за счет КФУ можем управлять ценой. Если мы этого не достигаем, тогда не сможем генерировать постоянный денежный поток.         

Есть два подхода к формированию дифференцированной клиентской ценности:

1.     Со стороны компании — что мы предлагаем.

2.     Со стороны покупателя — что нужно клиенту.

Мы должны использовать оба подхода, но на практике это не так. Большая проблема связана с тем, что малый да и крупный бизнес, часто маркетинговые или коммерческие подразделения, выполняющие маркетинговые функции, слабо коммуницируют с клиентами по вопросу определения запроса. Мы предлагаем не то, что нужно клиенту, а что у нас есть. А у нас есть то же, что и у конкурентов. Получается замкнутый круг. Мы начинаем масштабировать то, что и без нас уже есть на рынке, без ясно выраженного понимания, почему это должно продаваться. 

Нужны грамотные анкеты для снятия информации с клиентов, чтобы, задав минимум вопросов, получить максимум информации. 

Три области формирования потребительской ценности: 

- товар, 

- имидж или бренд, 

- взаимоотношения с клиентами. 

Здесь мы должны четко сказать, что приводит клиента в компанию. Частая ошибка бизнеса — это работа по всем трем направлениям. Понятно, что они взаимосвязаны, могут друг друга дополнять, но нам надо определить ключевой фактор успеха. Здесь мы должны понимать, что, когда мы говорим про КФУ в условиях кризиса и роста, они могут, конечно, меняться. В современных кризисных условиях, пандемия закончится, а экономическая платежеспособность клиента, разрушенные кооперационные поставки — это сохранится и, возможно, надолго. 

Говоря о клиентской ценности, мы должны понять, что заставит клиента прийти к нам. Если это товар, то какой. Когда мы говорим о цене — не факт, потому что низкую цену мы можем позволить себе только в случае снижения издержек либо доходности. 

Соотношение цена/качество должно быть таким, которое воспринимает клиент в период кризиса как справедливое. На имидж и бренд есть отрасль. Понятно, что торговля фэшн-товарами идет на бренд только там. 

 

Может ли явиться драйвером роста система взаимоотношения с клиентом?

Есть три уровня отношений. Сейчас нужно попытаться выйти на третий уровень. 

Первый уровень — это стимулирование сбыта. У нас в основном это скидки, которые со временем начинают терять стимулирующую функцию сбыта и воспринимаются как должное. 

Второй уровень — коммуникация с клиентами. Например, карточки лояльности клиентов разных уровней. Наиболее продвинутые переходят к созданию системы работы с клиентами — экосистемы. Booking.com — от изначальной услуги бронирования отеля до заказа машины, экскурсии. Мир постепенно переходит на работу по корпоративным экосистемам, чтобы клиент, раз попав, по жизни работал с вами. 

Третий уровень — в условиях кризиса актуально то, что клиент воспринимает как ценность в условиях его падающего спроса и как персональную заботу о нем. Эти три области нужно проработать, и они в автомате выстрелят. 

Как технологически работать по выявлению дифференцированной ценности?

Эта цепочка ценности Майкла Портера прошивается для каждой компании отдельно. Все бизнес-процессы от закупки товара, сырья до производства готовой продукции, продажи эта цепочка выстраивает. Мы должны задать вопрос, где в этой цепочке может быть создана дифференцированная клиентская ценность. Мы должны понять, в состоянии ли мы ее создать и насколько это реально значимо для клиента. Тогда нужно просмотреть эту цепочку и посмотреть, где реально эта дифференциация создается. Кроме того, можно посмотреть, как каждое звено может породить эту дифференциацию. С точки зрения анализа это самый жесткий, но эффективный метод.

   

 

Какие стандартные маркетинговые ошибки нельзя допускать при определении вектора развития компании? 

6 ошибок, которые могут похоронить компанию: 

Первое — это понимание акселераторов стабилизации ситуации в условиях кризиса. 

Второе — стандартная сегментация и позиционирование компании на рынке. Если я правильно определил клиентские ценности, то я начинаю сегментировать рынок по запросам рынка этих ценностей. Здесь как раз пресловутые 4Р, когда мы можем понять сегменты, которые у нас есть сейчас, и сегменты, которые нам нужны в условиях кризиса. Возникает вопрос, как трансформировать свою позицию на рынке с действующей или предыдущей стабильной докризисной к новой. Мы меняем все 4Р: товар, цены, систему продвижения и распределения, исходя из грамотного понимания ценности, которая нужна клиенту. 

Третье — дифференциация. Это отличие от конкурента. Мы можем отличаться от конкурентов, но это не воспринимается клиентом как значимое отличие, за которое он готов платить. Возможно делать не маржинальную дифференциацию, а усиливать поток клиентов и на этом зарабатывать.

Четвертое — мы определили факторы успеха, но теперь нужна технология запуска их в работу, т. е. формализация.

Пятое — нет обратной связи с клиентом по оценки нашей деятельности и выявления их запросов. 

Шестое — это вера в то, что, ничего не поменяв в компании сейчас, удастся восстановить потерянные объемы и выйти на докризисный уровень. Этого не будет, потому что поменялись все основополагающие факторы, определяющие потребительский спрос. 

   

Записала: Алена Иванова
Фото: RUGRAD.EU