Кадры решают всё?
«Кадры решают всё» — утверждение, которое актуально всегда, а во время экономического кризиса — особенно. Как построить систему мотивации и стимулирования персонала, чтобы компания работала эффективнее? RUGRAD.EU приводит основные тезисы, председателя комитета по малому и среднему бизнесу Калининградской торгово-промышленной палаты, члена совета «Балтийского делового клуба», генерального директора ООО «КБС Групп» Марата Мусина из вебинара «Построение эффективной системы стимулирования персонала» от Центра поддержки предпринимательства «Мой бизнес».
У многих владельцев и руководителей компаний существует мнение, что система стимулирования персонала — это такая волшебная палочка. Что, если построить классную систему мотивации и стимулирования персонала, сотрудники будут работать эффективно и результативно, забывая о том, что это лишь одно из звеньев в общей системе управления персоналом. Как любой механизм, она не может работать, если отсутствуют другие элементы.
Первый элемент — поиск и отбор персонала в компанию.
Второй элемент — включение сотрудников в рабочий процесс: наставничество, должностные инструкции, регламент работы.
Третий элемент — система оценки сотрудников.
Четвертый элемент — система обучения и развития.
Пятый элемент — оплата и стимулирование.
Работа будет эффективной, когда все элементы есть и каждый из них работает.
Интересы работодателя и работников не всегда совпадают. Что хочет работодатель? Для него сотрудники компании, если исходить с точки зрения, экономики, — это одна из статей расходов: оплата труда, выплата страховых взносов, оснащение рабочих мест и т. д. Поскольку работодатель нацелен на получение прибыли и у него есть такая статья расходов, то он заинтересован ее снижать. Это связано и с повышением производительности, и ростом эффективности бизнеса. Он заинтересован в снижении затрат не только на фонд оплаты труда (ФОТ), но и оплату поставщиков, аренду.
Сотрудники хотят увеличения оплаты труда. Как сбалансировать эти интересы? Это некая договоренность между работодателем и работниками, которая заключается в следующем: для увеличения ФОТ нужно увеличить доходы компании. Краеугольный камень построения системы стимулирования — это попытка найти баланс интересов между работодателем и работниками. Именно на этом и строятся все системы стимулирования персонала. Они все очень разные.
Обычное денежное вознаграждение сотрудника, или его оплата труда, состоит из двух частей:
– Фиксированная (базовая часть + система доплат и надбавок), которая выплачивается за квалификацию, стаж, ответственность, сложность, образование, условия труда и т. д. Она зависит от ситуации на рынке труда, а именно сколько стоит та или иная позиция и сколько работодатель готов за нее платить.
– Переменная (стимулирующая) часть (премии, бонусы), которая выплачивается за эффективность / результативность работы сотрудника, подразделения, компании. Она выплачивается сотруднику, совершившему «подвиг», при этом работодатель объяснил сотруднику, что является «подвигом». В нашей системе оплат премия — это, как правило, краткосрочная система выплат — за квартал, а бонусы — долгосрочная, например, по итогам года.
На практике в построении стимулирующих систем в бизнесе, особенно в малых и средних предприятиях, встречаются следующие подходы:
Братский подход — заработали миллион и по-братски поделили между всеми. Был характерен в начале 1990-х, 2000-х годов, но иногда применяется для микропредприятий (2–3 чел.). Нецелесообразно использовать, когда предприятие начинает расти, потому что не учитывается вклад индивидуальной результативности каждого из сотрудников.
Сдельный подход — часто встречается, когда мы пытаемся привязать дополнительное вознаграждение, переменную часть всех сотрудников к какому-то сдельному показателю. Например, процент от объема продаж. У каждого подхода есть как плюсы, так и минусы. Плюс — он понятен сотрудникам, особенно в сферах торговли, риэлтерской, его легко посчитать. Минус — он индивидуалистический: не стимулируется работа в команде, дополнительные цели предприятия, например, с точки зрения сохранения долгосрочных отношений с клиентами.
Барский подход — руководитель предприятия или подразделения сам определяет размеры премиального вознаграждения. С одной стороны, кто, как не руководитель, знает, как работает тот или иной сотрудник; с другой — это очень субъективный подход: используется только оценка руководителя.
Математический подход — с одной стороны, возможность уйти от субъективизма, с другой — система понятна руководителю, зачастую с физико-математическим образованием, но не понятна сотрудникам, в частности, на какие показатели необходимо влиять, чтобы получить премию.
Штрафной подход — премиальная часть может быть уменьшена в случае, если сотрудник подпустит какие-либо нарушения. Хорошо, когда эти нарушения \ «косяки» четко прописаны, и сотрудник понимает, за что и сколько может потерять. Но бывает штрафной подход с элементами барского, то есть руководитель режет за «косяки», которые он отмечает в работе сотрудника, на свое усмотрение, в том числе это касается и размеров штрафов.
Правильный подход в построении системы стимулирования — это некая золотая середина между существующими. Я использую и внедряю в компании стимулирование на основе показателей KPI (эффективности, результативности), с помощью которых измеряется достижение поставленных целей.
Важно, что система стимулирования на основании показателей KPI, по сути, является элементом управления по целям в бизнесе компании. То есть обязательно должны быть цели, что мы делаем в этом бизнесе, показатели, с помощью которых мы измеряем показатели достижения этих целей. Должны быть мероприятия, с помощью которых мы достигаем этих целей и показателей. Это на уровне бизнеса, подразделений, отдельных сотрудников. У любого показателя должна быть понятная формула расчета, целевое, плановое значение этого показателя, которое мы устанавливаем для сотрудника на тот или иной период времени. В хорошо работающем бизнесе всё должно быть оцифровано. Мы не можем понять результативность у подразделения, компании, сотрудника, не имея этих цифровых значений, и для некоторых целей одного показателя может быть не достаточно.
Откуда берутся эти показатели? Из учетной системы. Также должна быть система планирования. Если мы хотим использовать какой-то показатель в качестве элемента стимулирования какого-либо сотрудника, мы должны устанавливать плановое значение этих показателей.
8 шагов в построении системы стимулирования на основании KPI
Шаг 1. Определяем должности, для которых будет разрабатываться система стимулирования. Как правило, концентрируемся на той части сотрудников, которые обеспечивают основной бизнес-результат работы компании: выручка, прибыль, рентабельность, основные конкурентные преимущества бизнеса, — а также смотрим, по каким должностям можно измерить результативность работы сотрудников.
Рекомендую вспомнить правило Парето (20/80), которое распространяется и на персонал компании. 20 % сотрудников обеспечивают 80 % успеха, результата работы компании. Нужно концентрировать премиальные ресурсы, в первую очередь, на этих 20 %. Это не значит, что оставшиеся 80 % сотрудников не будут получать денежное вознаграждение, просто у них оно будет строиться по-другому. В их сумме вознаграждения, если брать 100 %, будет больше преобладать фиксированная часть.
Шаг 2. Анализируем рынок труда. Мы должны быть в рынке с точки зрения должностей и сумм вознаграждения, которые получают наши сотрудники.
Шаг 3. Определяем периодичность премирования в разрезе должностей: помесячно, поквартально, по году и т. д. Абсолютных правил не существует.
Топ-менеджеров рекомендуется премировать по итогам долгосрочного периода, потому что для высшего руководства устанавливаются, как правило, долгосрочные цели, которые измеряются долгосрочными показателями. Чем ниже сотрудники в иерархии управления компании, тем чаще система премирования — раз в месяц. Персонал, не отвечающий за основные бизнес-процессы, рекомендуется премировать не часто — по итогам работы компании за год, квартал.
Шаг 4. Определяем соотношение «постоянная часть (базовый оклад) / премия в структуре вознаграждения по должностям».
Руководители компаний — соотношение может быть примерно 50/50, 60/40. В западных компаниях большую часть занимает переменная, которая строится на долгосрочный период времени, — это бонусы, как правило, за год. Многие российские компании используют такой же принцип. Относительно вспомогательных подразделений (бухгалтер, секретарь, маркетолог) обычно преобладает фиксированная часть от 70 до 100 % в общем вознаграждении.
Шаг 5. Подбираем возможные KPI для должностей.
От стратегических целей и показателей бизнеса к KPI сотрудника
- Источник информации — это стратегические показатели
- Источник информации — анализируем бизнес-процессы, где задействованы сотрудники для которых подбираются показатели.
Оценивая результативность деятельности сотрудника, мы оцениваем результативность реализации стратегии компании.
Показатели (KPI) бизнес-процессов:
• Качество процесса (количество ошибок, нарушений, рекламаций; % удовлетворенности внутренних заказчиков; % соответствия стандартам — «чек-листы»)
• Время выполнения процесса (отклонения от установленных сроков, средний срок выполнения процесса, % выполнения плана-графика)
• Стоимость процесса (затраты на процесс, % выполнения бюджета, % экономии)
• Производительность/ эффективность процесса (результаты процесса к затратам)
Шаг 6. Отбираем KPI для системы премирования.
Количество KPI для премирования на одну должность:
•2–3 показателя для рядовых сотрудников
•3–4 показателя для руководителей подразделений
•3–5 показателей для топ-менеджеров
Критерии отбора KPI для включения в систему премирования:
• Важность показателя (связь со стратегическими показателями, факторами конкурентоспособности)
• Возможность количественной оценки показателя (планирование, учет, оценка, трудоемкость)
• Релевантность (зависимость показателя от действий, усилий сотрудника, понимание работником)
• Проблемность (насколько данный показатель отражает существующие проблемы в бизнесе или бизнес-процессе)
Шаг 7. Формируем алгоритм расчета премии.
Правила распределения весов KPI:
• Веса KPI — это приоритеты компании (связь со стратегией)
• Чем важнее цель KPI, тем больше вес
• Веса следует расставлять с наиболее важных KPI
• KPI не должен быть больше 50 % и меньше 5 %
• Желательно избегать одинаковых весов
Возможный подход к сочетанию индивидуальных и коллективных KPI
Шаг 8. Внедряем систему премирования на основе KPI
Что важно при внедрении?
• Разъяснение системы персоналу
• Положение об оплате труда (о премировании)
• Управленческий учет (планирование, учет, контроль KPI)
• Финансовое моделирование
• «Виртуальная» система (апробация, корректировка)
Выгоды стимулирования персонала на основе показателей результативности (KPI):
• Индивидуальные ориентиры для сотрудников
• Понимание сотрудником, чего ждет от него компания
• Объективная оценка качества работы персонала
• Обратная связь для сотрудника
• Оценка профессионализма сотрудника
• Точки контроля с возможностью своевременной корректировки действий
• Мотивация на улучшение работы, результативность
• Единое понимание результативности
«Подводные камни»:
• Работает только тогда, когда является частью общей системы управления
• Требует дополнительных ресурсов на обслуживание системы, усложняет управленческий учет и отчетность.
• Возможность приписок, обмана, подтасовки отчетности
• Возможность нанесения ущерба командной работе при использовании только индивидуальных показателей
Если Вы в компании не создаете стандарты работы персонала, персонал создаст их за Вас сам.
Записала: Алена Иванова
Фото: RUGRAD.EU
