В 2020 году Балтийский федеральный университет им. Иммануила Канта должен расставить научные и образовательные приоритеты на следующее десятилетие, представить правительству РФ новую стратегию своего развития. Почти полгода крупнейшим вузом региона руководит Александр Федоров, экс-ректор Нижегородского государственного педагогического университета. В интервью радиостанции «Серебряный дождь» Александр Федоров рассказал о практически одинаковой стоимости образования в Калининграде и Гданьске, о том, почему университет на стал исследовательским, о предстоящих изменениях в стратегии и работе с Андреем Клемешевым по англо-саксонской системе образования.

 — Уже несколько лет по интернету, в мессенджерах гуляет история, якобы рассказанная неким профессором МГУ, о катастрофически низкой грамотности и плохом образовании современных студентов. Вы согласны с тем, что это современный тренд?

— Нет, не согласен. Меняется само представление о фрейме фундаментальности. Каркас фрейма сильно изменился за последние 50 лет, может, профессор МГУ этого не заметил. То, что было важно в 60-е годы в формировании так называемого образовательного бэкграунда, образовательного минимума, сейчас совершенно не важно. Сейчас мы находимся в переходном периоде, когда человек только-только оторвался от письменности рукой, и то, еще не до конца, и только вошел в цифровую письменность. А это всегда вызов: должна сформироваться культура. Когда человечество создавало первые языки и первые глобальные языки типа латыни, то, поверьте, с грамотностью было так же плохо, как сейчас. Отсюда, например, появилось понятие вульгарной латыни по отношению к классической.

Нет ни одного человека из тех, кого я встречал здесь, который бы переоценил значение польской системы образования.

И в XII веке классический специалист, выученный при монастыре и в первых университетах классической латыни, был в ужасе от того, на какой латыни пишут вокруг него люди... Убеждаю, что пройдет время — может, десятилетие, может быть, два, — и ситуация радикально изменится. Учитывая, каким влиянием обладают сейчас системы сервисов, регулирующие цифровую печать, например, грамотность, скорее всего, станет просто идеальной, скучно идеальной. И здесь надо понять, что мы уже живем в будущем. 

 

— Многие будущие выпускники школ сейчас готовятся к поступлению. Есть субъективное ощущение, что с каждым годом всё больше калининградцев уезжают учиться в Польшу, в Беларусь, в Москву или Санкт-Петербург.

— В сентябре у нас была большая встреча со студентами. Несколько часов мы обменивались вопросами-ответами, и в самом конце на мой вопрос, что для вас такое Польша, одна девушка сказала: «Польша — это магазин». Нет ни одного человека из тех, кого я встречал здесь за время моего пребывания, который бы переоценил значение польской системы образования. Это не лучшая в мире система образования, и польские вузы не лучшие в мире. Другое дело, что Польша — небольшая страна по сравнению с РФ, у нее нет гигантских границ, которые нужно охранять, и ядерного оружия и глобальных претензий, которые имеет РФ, поэтому сравнивать две системы образования очень тяжело. 

У нас есть блестящие вузы в стране, и БФУ не самый худший из них. Когда человек выбирает себе вуз и систему образования, этот выбор зависит от нескольких составляющих, и одна из них — это среда. Понятно, что значительная часть людей, которые учатся, например, в Томском государственном университете, нашем партнере, который входит в состав не только ведущих вузов России, но и мира, — большинство людей оттуда уедут. Это средовая зависимость, от которой никуда не деться. Еще одна вещь связана со страной пребывания. Если ты принимаешь такой жизненный вызов и уезжаешь в другую страну получать первое высшее образование, бакалавриат, то ты должен понимать последствия: что тебе не интересна твоя страна, тебе не интересно, что тут происходит, и ты не хочешь на нее работать. Для нас вопрос решенный. Это наша страна, и мы так же пытаемся убедить наших детей в том, что это наш дом, и мы должны вместе делать его лучше и лучше. Если мы сравним цены Гданьского университета и БФУ, они будут практически равны, а некоторые программы там даже дешевле. Это тоже средовое условие. 

 

— Дети и внуки представителей так называемой калининградской элиты, как правило, учатся в Москве, Петербурге или за границей, это стало таким общим местом. Что надо изменить, чтобы они оставались учиться здесь?

— Это та самая наша основная задача, которую мы решаем: качество образования в БФУ должно соответствовать мировым стандартам.

Выбор региона зависит не только от того, где лучше или хуже учат, а зависит от представлений, где человек хочет жить, а где не хочет.

Прежде всего, мы работаем для детей. Не для элиты, не для родителей, не для ложных или истинных представлений о престиже, а для того, чтобы все те, кто к нам пришел, получили образование на максимальном уровне, который может дать российская система образования в целом. Выбор региона зависит не только от того, где лучше или хуже учат, а зависит от представлений, где человек хочет жить, а где не хочет. Треть каждого приема БФУ (это минимальное значение, иногда бывает до 40 %) — это люди, которые переезжают к нам учиться и, поверьте мне, с гораздо большими баллами, чем те, кто поступают к нам из Калининградской области. Те люди, которые хотят увезти своих детей из Калининграда, принимают решение не в пользу в БФУ и не против БФУ, а в пользу Калининградского региона или не в пользу Калининградского региона. А что касается людей, занимающих высокие посты в калининградских органах власти, то это на их совести, они просто принимают решение, где будут жить их дети, а не где они будут учиться — это, скорее всего, гораздо более довлеющий фактор. Есть много людей, которые сюда хотят приехать, и есть много людей, которые хотят отсюда уехать. Те, кто хочет уехать, в основном живут здесь постоянно. 

— Чтобы улучшать качество образования, что вы будете здесь применять из того, что применяли в Мининском педуниверситете?

— Есть всего два простых рецепта управления — это ясная и четкая цель, куда мы движемся, и люди, которые это реализуют. Это очень нехитрые рецепты. Насколько банальны, настолько нетривиальны. Сформулировать главную цель развития для любого вуза РФ, тем более для БФУ, находящегося в специфических условиях эксклава, очень трудно. Сейчас это даже не вызов, а правильная постановка проблем. То, чего мы хотим добиться в следующие 5 лет, для нас, в принципе, становится ясным. Качество среды, качество образовательного процесса, качество воспитательного процесса, качество студенческой жизни и цикл преподавательской работы для нас будет самым главным, чем мы будем заниматься.

Люди — очень сложный материал для работы, поэтому деликатность, осторожность, настойчивость настроят коллектив на достижение главной цели.

Все механизмы, которые приносят успех в этом деле, будут применены. Люди — очень сложный материал для работы, поэтому деликатность, осторожность, настойчивость будут теми способами, которые настроят коллектив на достижение главной цели. Балтийский федеральный университет — западная витрина страны, и он должен быть лучшим. 

 

— Это надо понимать как то, что одна из главных ставок будет сделана на кадровый состав?

— Конечно. 

 

— В какой степени будет меняться коллектив?

— Он постоянно меняется. Есть постоянно устойчивая величина коллектива, которая обновляется. Это ученые, у них всегда новые контракты, новые задачи, мы всегда кого-то приглашаем. С преподавателями сложнее: есть проблемы с возрастом преподавателей, мы отстаем от ведущих вузов по среднему возрасту преподавателей, он у нас растет слишком быстро, и это неэксклюзивная проблема университета. Но на самом деле нерешаемых задач нет, и, чтобы начать кого-то менять, делать какие-то кадровые перестановки, надо сначала поставить вопрос так, что мы работаем с тем, кто у нас есть. У нас есть люди, которые очень хорошо выполняют свои обязанности, и есть [те], которые не очень хорошо выполняют свои обязанности, а мы должны выполнять их все на отлично.

 

— Что вы подразумеваете под этим «на отлично»?

— Достижение показателей качества образования состоит из 15–20 параметров, которые легко достаточно считываются. Один из таких показателей — это удовлетворенность студентов. Не то, что в порыве высказываем на публику, что всё плохо и все плохие, а это когда человек идет работать, и он понимает, что последние 4–6 лет он получил такие компетенции и такие умения, которых у него не было до сих пор. Вот нам не должно быть стыдно за свою работу ни при каких условиях. 

 

— А как вы это «не стыдно» собираетесь измерять и спустя сколько времени?

— Для того чтобы произошли изменения, нужен полный образовательный цикл по некоторым направлениям, а иногда и два.

Для того чтобы произошли изменения, нужен полный образовательный цикл по некоторым направлениям, а иногда и два.

Сейчас минимальный цикл после магистратуры — это 6 лет, вот это и есть срок, в который могут произойти изменения. Вот бывает, говорят, что за год, за два могут произойти изменения, но для образования это не срок. 

Мы как раз заняты созданием новой стратегии и новых тактик, у нас работают рабочие группы, в марте мы представим первую итерацию обновленной стратегии. В сентябре по государственным обязательствам мы представляем правительству РФ новую стратегию развития федерального университета, поскольку старая заканчивается. Поэтому сейчас мы находимся в состоянии формулировки основных целей развития, задачи отбросить лишнее и применить то новое, что еще не было применено. 

 

— Что бы вы принципиально поменяли в действующей стратегии?

— Когда мы говорим о принципиальных переменах, мы всегда должны быть очень осторожны. Есть вещи, которые не сработали. Например, университет не стал исследовательским университетом, несмотря на программу «5–100» (программа повышения конкурентоспособности ведущих российских университетов среди ведущих мировых научно-образовательных центров. — Прим. ред.) и статус федерального университета. Баланс между наукой и образованием должен измениться. Наука должна работать на создание востребованной в регионе ситуации, когда инновация идет не напрямую в производство, а скорее через образование в человека, который потом создает новую среду и новые продукты. 

Есть вещи, которые мы запускаем заново. У нас сейчас формируется достаточно мощный проект с Третьяковкой (Государственной Третьяковской галереей. — Прим. ред.) по подготовке кадров для музейной сферы Калининграда, для туристической сферы, для сферы обслуживания, для новых организаций, которые возникнут на острове Октябрьском.

У нас формируется проект с Третьяковкой по подготовке кадров для музейной и туристической сфер.

Программа в первом приближении запустится с 1 сентября как профиль у историков, а затем она станет самостоятельной отдельной программой в укрупненной группе «Культура / искусство». Есть вещи, которые мы радикально усилим, — это подготовка в области физмата, медицины, биологии. Это будет связано, конечно, с обновлением кадрового состава, с новой техникой, которую мы будем вводить, с новыми техниками образовательного процесса. То, что касается оснащения вуза медийной техникой — уход от доски с мелом, — думаю, что мы с этим справимся в ближайшие два года. Единая система цифровых сервисов, медийные комплексы, которые позволят транслировать любой вид образовательного продукта в любую аудиторию или за ее пределы. Есть вещи, которые связаны чисто с логистикой, потому что в образовании она очень важна. Мы в 2020–2021 годах закроем вопрос с электронной средой вуза: с кольцом сервисов, с электронными расписаниями, зачетными книжками и так далее. Ну и на повестке дня стоит радикальный вопрос обновления номенклатуры образовательного продукта от другой упаковки до другого содержания. Это займет 3 года: не надо испытывать иллюзий, что это займет один год. 

Вот это перечень очень простых действий, которые помогут вузу сильно обновиться. 

 

— Почему не получилось с исследовательским профилем?

— Это с самого начала было невозможно. Когда мы говорим о возникновении крупных исследовательских университетов, например, МИФИ, МИСИС, ИТМО, то это огромная традиция сборки коллективов, сборки лабораторий и очень четкой концентрации на определенных целях. У БФУ программа «5–100» просуществовала очень недолгое время, всего-навсего 3 года. За 3 года сделать пересборку университета невозможно. Андрей Клемешев потратил 10 лет жизни, чтобы насытить вуз оборудованием, так сказать, железом, для того, чтобы было куда прийти людям делать науку. Сейчас вопрос в том, что после этого насыщения и первой потоковой стадии нужна очень жесткая приоритезация. Мы не можем заниматься всем подряд. Есть 2–3 компетенции у крупного вуза, имеющего исследовательский статус, в которых они сильны. Вот сейчас, в этом году БФУ должен поставить точку в том, чем он будет заниматься следующие 10 лет в области науки. Первая стадия была, скорее всего, неизбежна. Вуз экспериментировал, искал свой путь. Сейчас, я считаю, он его нашел: у нас есть ограниченное число направлений, где мы сильны. 

 

— Какие?

— Для нас всё, что связано с биомедициной, является флагманским направлением, и мы будем прилагать максимум усилий, чтобы достичь здесь определенного качества, сравнимого с мировым. Тем более что у нас есть партнеры, которые в этом нам помогают.

Для нас всё, что связано с биомедициной, является флагманским направлением.

Тема с материаловедением никуда не уйдет. Напротив, оно будет концентрироваться и давать конкретные новые продукты и конкретные научные разработки. У нас есть ведущие специалисты глобального масштаба, которые как раз сейчас имеют тот возраст, чтобы расти еще целое десятилетие в области магнитных материалов, в области смежных историй с инженерией в материаловедении, вакуумного машиностроения. Тема, связанная с гуманитаристикой в самом широком плане.

Сейчас научным флагманом стала философия, и этим надо воспользоваться, чтобы мегагрант, связанный с исследованием Канта и его влиянием на современные науки, стал драйвером не только для конкретной группы ученых, а для всего направления гуманитаристики, который потянет за собой новый уровень лингвистических исследований, когнитивистских исследований и который просто-напросто возьмет и перетрясет весь гуманитарный комплекс БФУ… 

Сейчас одна из главных амбициозных задач — у нас есть прекрасные возможности выйти на очень хороший европейский уровень разработки образовательных программ. Мы же запустили программу по наноматериалам вместе с Гданьским университетом, это очень хорошая программа, очень хорошая! И качество приглашенных профессоров, и учебный план отвечают глобальной повестке, могу за это отвечать. Но мы не нашли для нее потребителя. Она англоязычная. Кого мы учим? Своих студентов, чтобы они уехали за рубеж? Для того чтобы они были в курсе глобальной повестки, потому что глобальный научный мир говорит на английском? Или мы хотим, чтобы к нам приехали люди из других стран: Китая, Казахстана, Узбекистана?… Вот эта конвертация научных результатов в образовательный продукт для нас также является одним из тех приоритетов, который сцепит науку с образованием. 

Никуда не денется и педагогическое направление, но на него нужна правильная точка зрения. У нас есть региональные обязательства по подготовке учителей. Чтобы проблема на рынке исчезла, должна быть связка между вузом и региональной системой образования, которая предлагает такие рабочие места, на которые дети хотят идти и достойную зарплату. Мы привыкли, что работодатель говорит: кого вы выпускаете из вуза, мы потом их учим и переучиваем? А работодателю надо бы навести справки, что говорят дети о них и о тех рабочих местах, на которые приходят. А они говорят: вы нас учили новым технологиям, а мы пришли в школу, где всё в свалке и куча бумаг.

Нам нужны радикальные действия на тактическом уровне и очень осторожные на стратегическом.

Вот надо, чтобы две стороны услышали друг друга. Достойная зарплата учителя — это та проблема, решение которой государство должно найти и закрыть навсегда этот вопрос. Никто не ожидает, что учитель должен быть миллиардером, но нужна нормальная система роста от минимальной заработной платы не в течение 20 лет, а в течение 5, 7, 8 лет это должно быть обязательством региональной и федеральной системы образования в школе. 

Педагогика, если мы правильно поставим вопрос, может тоже стать одним из драйверов развития университета, потому что мы, прежде всего, занимаемся образованием. Те инновации, которые мы сейчас сделаем в Институте образования, будут касаться всего университета. Скажем, переход к формату STEM-классов и скрипториумов — это высокотехнологичные пространства, где есть возможность перейти от доски к электронной бумаге, выйти к любому источнику информации и добиться результата прямо здесь и сейчас в течение занятия. Это касается абсолютно всех направлений подготовки: и физика, и биолога, и математика, и дизайнера. Мы уже составили группу проектов и специально не хотим по клочкам ничего запускать, потому что готовим сильное пакетное решение с 1 сентября. 

 

— Вы кого-то еще, кроме проректоров и менеджеров, пригласили работать в БФУ из своего родного региона?

— Нет, не приглашал, это еще всё впереди. И не только из родного региона. У нас, слава Богу, страна немаленькая, есть откуда людей пригласить. У нас существует традиционная программа, мы воспользуемся ее механизмом в максимальной степени. И программа приглашенного профессора, и программа для чтения коротких курсов и длинных курсов — это всё в нашей власти.

Средний возраст преподавателей у нас растет слишком быстро, и это неэксклюзивная проблема университета.

Главное здесь — вопрос выбора и приоритетов, что мы можем и что не можем. У нас есть региональные обязательства по поводу того, что мы готовим медицинские кадры. Учитывая, что медицинский институт — самый большой в составе БФУ, мы сейчас приложим очень серьезные усилия для того, чтобы в течение следующего цикла радикально реконструировать медицинское образование: и привлечь новых людей, и встряхнуть содержание программы подготовки, и насытить дополнительным оборудованием, чтобы никому не было стыдно за тот продукт, который мы выпускаем с этой программы. 

Программа по биомедицине, связанная с комплексом взаимодействия между медицинским институтом и институтом живых систем, которая, будем надеяться, станет флагманом инновационного научно-технического центра (НТЦ «Балтийская долина». — Прим. ред.) сейчас находится в ситуации сборки, мы подтягиваем все ресурсы на единую цель. НТЦ для нас — важная вещь. Сейчас вовсю идет полным ходом создание документации, и в марте месяце мы должны представить ее правительству РФ. 

 

— По «Балтийской долине» накопилось много вопросов. Во-первых, под проект требуется 13 га на острове Октябрьский. Вам не кажется, что скоро за этот район будет такая конкуренция, что застройщики просто задвинут БФУ? Во-вторых, вы говорили, что 2,2 млрд руб. из общей стоимости проекта составят частные инвестиции. Кто и почему согласился дать деньги и где планируется искать остальную часть суммы? 

— Хочу напомнить, что в проекте нет просто БФУ. Есть регион и БФУ. Каждое наше действие согласуется с региональным правительством и каждое действие регионального правительства согласуется с нами, потому что заявка будет именно от нас, основную часть работников на первой стадии поставляет именно БФУ. На ваш вопрос по земле я отвечать не буду просто по одной простой причине — я не владею всей информацией.

Моя задача — это верить губернатору, который сказал, что вопрос будет решен.

Моя задача — это верить губернатору, который сказал, что вопрос будет решен, а вторая моя задача — это сделать хороший достойный проект «Балтийская долина» и обеспечить кадровую приоритизацию. 50 рабочих мест — это стартовый минимум, там может быть до 2 тыс. рабочих мест, если мы правильно разовьем эту ситуацию. 

Что касается инвестиций. Дело в самом начале. Я видел очень мало людей, которые готовы вкладывать инвестиции просто в проект. Вот когда сейчас появится каркас проекта и конкретизация всех направлений, вот тогда мы будем говорить, что получается с инвестициями, а что нет. Сейчас есть подтверждающие письма от компаний на сумму, превышающую 2 млрд руб., которые готовы вложиться в развитие биотехнологий, пищевых технологий, промышленного дизайна, в создание программ рекреационной политики и создание биомедицинских энергетических комплексов. 

 

— Что это за компании?

— Вы знаете, у меня под рукой списка нет, и он не закрытый, информационные сообщения об этом были. На месте любой компании, которая написала письмо согласия об инвестициях в проект, я бы поступил точно так же, как поступает каждая разумная компания: давайте дождемся, что это будет утверждено, и мы будем говорить о деньгах. 

 

— Одним из ответственных за реализацию «Балтийской долины» был в том числе бывший премьер-министр России Дмитрий Медведев. Его отставка добавит дополнительных сложностей в реализации проекта?

— Распоряжение Президента РФ — вещь незыблемая, и оно будет выполняться. Сейчас и региону, и нам дан карт-бланш. Потому что этого распоряжения могло бы не быть. Скажем, Администрация президента РФ могла поставить так вопрос: давайте дождемся вашего проекта и потом примем решение. Нет, они нам поверили, и распоряжение вышло. 

— Чем занимается сейчас президент БФУ Андрей Клемешев? Какую роль он играет во всех тех университетских переменах, о которых Вы говорите? Вообще, модель управления БФУ президентом и ректором, на ваш взгляд, оправдывает себя?

— Чем занимается Клемешев, спросите Андрея Павловича. А я могу сказать, как мы с ним работаем. Работаем мы с ним хорошо. Модель эта не российская. Это достаточно принятая система управления в англо-саксонской системе образования, когда есть председатель совета директоров или генеральный директор, который контролирует деятельность образовательной организации, и есть исполняющий директор.

Если вы смотрели наш устав, там есть только один субъект управления в вузе — это ректор.

Совет директоров — это орган, который принимает стратегические решение по направлению развития финансирования, а исполняющий директор как раз и реализует стратегический замысел. Если вы смотрели наш устав, там есть только один субъект управления в вузе — это ректор. 

Президент имеет достаточно внятный перечень полномочий касательно подготовки решений ученого совета, касательно представительских функций, касательно участия в разработке стратегии и так далее. В большинстве вузов Российской Федерации, в которых есть больше 5 тыс. студентов, есть такая композиция: президент и ректор, никакой новации здесь нет. Министерство хотело поэкспериментировать, на нас в том числе, поэтому того, что вы найдете в уставе касательно президента, в уставе других вузов нет. У президента БФУ несколько более расширенные полномочия, например, в части работы с ученым советом, подготовки решений и так далее. Есть такая терминология в стратегическом менеджменте — «решающая и нерешающая композиция». Вот это нерешающая композиция, поскольку сейчас самое главное — это университет, студенты и преподаватели, которые в нем учатся и работают. И мы сейчас работаем на общий результат. Нам нужны радикальные действия на тактическом уровне и очень осторожные на стратегическом. 

 

— Поменялся состав правительства страны, министры и просвещения, и науки не сохранили свои посты. Сейчас очень удобный момент говорить о необходимых изменениях. На ваш взгляд, в каких изменениях нуждается российское образование?

— Как член экспертного совета нацпроекта «Образование» могу сказать, что нет ни одной системы образования в мире, которая бы не нуждалась в постоянных изменениях. Мы переживаем очень неудобную ситуацию, связанную с темой, которая уже всем набила оскомину — с цифровизацией. Эту вещь нам надо просто сейчас вот пережить в ближайшие 3 года: кто ее не переживет, тот просто окажется глубоко за бортом.

Кто не переживет цифровизацию, тот окажется глубоко за бортом.

Мы не окажемся. Я знаю, что надо делать. Цифровизация — это не смысл, это средство доставки, это логистика, но иногда бывает так, что форма значит больше, чем содержание. Это касается всех образовательных систем мира, отсюда и весь переполох. 

Невозможно жить в ситуации, когда в интернете перед ребенком открыт глобальный мир, а мы пытаемся в аудитории, на доске писать формулы или тезисы, чтобы его чему-то научить за 1,5 часа пары. Ну невозможно такое просто. Те иллюзии, которые у людей еще сейчас есть, что это на самом деле всё игра в цифру, и это всё уйдет, и мы опять будем писать, — они исчезнут в ближайшие 3 года. Поэтому весь вот этот вот бурный кипящий котел — на самом деле скорее форма, чем поиск смысла, а вот дальше начинается самое важное — ради чего мы должны меняться? Насколько мы серьезно относимся к тому, что система компетенций, которая была у выпускника университета 20–30 лет назад, радикально изменилась сейчас. Вот на этот вопрос на самом деле никто еще не ответил. 

Тезис о том, что есть жесткая граница между hard skills и soft skills, абсолютно ошибочен. За время своей образовательной и управленческой карьеры я много видел людей, которые обладали великолепным уровнем эмоционального интеллекта, прекрасными организационными способностями, но имели настолько тусклое предметное образование, что с ними не о чем было говорить: они ни одной идеи не могли придумать.

Мы много в чем сильны, просто не всегда умеем это правильно упаковать.

Я точно уверен, что хороший выпускник физтеха (физико-технического факультета) является тем материалом, из которого можно сделать хорошего управленца, а не наоборот. Вот этот баланс сейчас — открытая тема, не только российская: всё мировое образование находится в поиске. Мы должны дать детям такие предметные компетенции, за которые не будет стыдно ни в одной части мира. Я уверен, что дело обстоит совсем не так плохо: мы много в чем сильны, просто не всегда умеем это правильно упаковать. Поэтому проблемы, которые перед нами стоят, скорее интересные, чем убийственные. 

   

Текст: Наталья Питахина («Серебряный дождь» специально для RUGRAD.EU)
Фото: Юлия Власова, RUGRAD.EU