Об этапах карьеры в бизнесе

Бизнесом я начал заниматься достаточно давно. Это был 1991 год, я был студентом, стипендия небольшая. Большая советская страна закончилась. Жили в общежитии на ул. Чернышевского, хотелось как-то немного денег заработать. Первое, что я придумал, — это продажа водки (она в те годы была по талонам). Обеспечивал я не столько общежитие, сколько все прилегающие улицы. Поэтому бабушки вахтерши получали обязательное комиссионное вознаграждение за круглосуточный пропуск клиентов.

На эти небольшие заработанные 600 советских рублей я в первый раз съездил в Польшу. Туда ездил с водкой, а обратно уже с джинсами. С этим барахлом на Центральный рынок и 600 советских рублей образца мая 1991 года в августе превратились в 2800. С этим первым стартовым капиталом пошел заниматься бизнесом. Зимой появилось первое юрлицо, которое занималось тем же, чем занимались все в то время, — «купи-продай».

Еще студентом я активно занимался торговлей стройматериалами. Потом закончил университет. Получил образование во Франции (поэтому был перерыв в деятельности). Бизнес без меня здесь загнулся: тогда не было инструментов дистанционного управления. Для развития знаний (во Франции учился на финансовом менеджменте) пошел работать в банк. Был там ведущим экспертом по инвестициям. Это было такое время, когда во что не вложишь — всё растет.

В 1995 году друзья позвали к себе. Было создано ЗАО «Русский хлеб». С партнерами начали последовательно заниматься первым большим бизнесом, который вырос в группу «Русский хлеб». Сегодня из нее выросла ресторанная группа, которую все знают.

О принципах в предпринимательстве

Как менеджер давно не управляю большими коллективами. В последние годы занимаюсь скорее инвестиционным бизнесом. Мы с партнерами управляем большим количеством проектов, в них есть менеджеры, которые занимаются операционным управлением. Это совершенно ненормально, когда собственник в большом бизнесе является одновременно и генеральным директором. Он не способен на правильные решения. Сиюминутное [у него] торжествует над стратегическим. Предприниматель должен заниматься капиталом.

Мы опрашивали калининградских предпринимателей и установили, что основной мотивацией, которая толкала людей заниматься бизнесом, было желание не разбогатеть в чистом виде, а желание стать свободным и независимым человеком. Это важно для понимания психологии предпринимателя. Меня сильно напрягало просить деньги у родителей и жить от стипендии до стипендии. А разгружать вагоны быстро надоедает, потому что болит спина.

Я беспартийный. Никогда не был депутатом никакого созыва. Считаю, что предпринимателю надо стараться быть предпринимателем и заниматься этим своим основным делом. Предпринимательство — офигенный способ стать свободным и независимым. Ты в итоге становишься зависимым от собственного дела. Но становишься независимым от остального.

Страх и риск являются неотъемлемыми частями нашего бизнеса. Предприниматели, которые здесь были до меня, рассказывали страшные ужасные истории. Про 1990-е. И не только про 1990-е. У всех были тяжелые истории, связанные с бандитами. У всех без исключения были уголовные дела. Это нормально, это естественно, это неотъемлемая часть нашего бизнеса.

Я очень хочу, чтобы у нас было много предпринимателей. Потому что мы — отсталая индустриальная страна. У нас большая часть ВВП производится в реальном секторе. В основном за счет сырья. Мы даже с возобновляемой энергией выглядим хорошо на фоне Евросоюза. Мы объективно понимаем, что на сегодняшний день у нас очень мало производств. Посмотрите, как мало мы производим в нашей стране. Всё это огромные возможности. У каждого из нас в доме мало вещей, которые сделаны в РФ. Гордиться, кроме домов, зданий и сооружений, которые мы точно сами строим, нам особо нечем. Тяжелая промышленность у нас заканчивается. Как бы не пришлось скоро в космос на американских ракетах летать.

О специфике бизнеса в Калининграде

Бизнес является успешным только тогда, когда вы его строите на долгосрочной взаимовыгодной основе. Должны выигрывать все. Поэтому у компании Spar и компаний, которые занимаются розничной торговлей, большое количество калининградских компаний и фермерских компаний [среди партнеров]. Всё достойное, что есть в Калининграде и что можно положить на полку, всё есть. Магазин — это не музей, поэтому, если что-то не продается, мы первыми идем к поставщику и говорим, что, к сожалению, не можем это продавать.

Есть такая хорошая идея — «Калининград — область взаимной покупки». У нас особая ситуация, которой нигде нет. Калининградцы чрезвычайно свободны в выборе магазинов: у них есть Польша и Литва. Но я всегда по этому поводу калининградцам говорю: «Не вопрос, но вы знайте, что каждый раз, когда вы вывозите денежные знаки, не идете в наши магазины и не покупаете продукцию, которую нам поставили калининградские производители, эти же все люди, у вас тоже что-то не купят». Есть такой хороший закон — «Закон еврейского гетто»: Мойша всегда покупает у Якова, потому что Яков всегда покупает у Мойши. Если мы научимся жить в этих же принципах, «в области взаимной покупки», то тогда мы все будем точно богаче.

О кадровых проблемах местной розницы

В торговле очень легко делать карьеру. Ну прям совсем легко. Потому что розничная торговля — занятие в целом неблагодарное. Люди нам говорят «спасибо» только на открытии магазинов. Им строишь прекрасный магазин. Они понимают, что у них поменялась жизнь. Они приходят на открытие и говорят: «Какой прекрасный магазин!» Но уже на следующий приходят и говорят: «Ага, вчера было лучше».

Это такой непрерывный процесс непрерывной борьбы. Потому что продовольственный магазин — это история про свежесть. Вы собрали у себя овощи-фрукты какие-то, а они завтра уже несвежие. Та же проблема в магазине. А еще надо представить себе проблему Калининградской области. Томат зимой к нам из Марокко едет 20 дней. А мы должны на прилавке сделать качественным. Таких проблем очень много.

Изначально не все любят торговлю, потому что она очень сложная и такая чрезвычайно ответственная. Но у нас люди легко и быстро делают карьеру. И с высшим образованием, и без высшего. Потому что в любом бизнесе (и в нашем в том числе) действует простой принцип: «Все всё всегда про всех знают». То есть людям кажется: «Я хорошо работаю, а этого никто не видит». Это не так. Все всегда про всех знают: поэтому, если человек делает свою работу хорошо, старается и выкладывается, он, естественно, быстро идет по карьерной лестнице. Особенно сегодня, когда у нас, мягко сказать, дефицит трудовых ресурсов. Компании, такие как наша, сталкиваются с очень серьезным выбором. Если вы поедете в Москву, вы увидите магазины, где работают преимущественно выходцы из стран СНГ. Мы — компания, которая на сегодняшний день держится за калининградцев и очень не хочет уходить в этот тренд. И делает всё, чтобы туда не идти. А это очень сложно. Поколение, которое [сейчас] выходит работать, — это поколение 90-х, [поколение] детей, которых нет.

Калининградская область — область особенная. За все последние годы, с 1991, у нас смертность превышает рождаемость. Ни одного года не было, когда бы рождаемость обогнала смертность. Живет Калининградская область исключительно за счет внешней миграции. Мы даже в условиях падающего спроса и приближающейся безработицы в отдельных секторах экономики неизбежно сталкиваемся с серьезным дефицитом кадров в низовых звеньях.

Особенно жестокая ситуация была этим летом. Появился футбол и большое количество предложений для нашего рядового персонала работы на лотках, на стадионе и так далее, и так далее, где зарплаты объективно на порядок выше, чем может позволить себе розничная компания.

О синергии между бизнес-проектами

Синергия между разными бизнес-единицами и разными проектами достаточно сложна и очень часто размывает ключевые истории. Попытка выстроить один бизнес с учетом интересов другого демотивирует менеджеров первого. Знания передается, технологии используются, ресурсы могут перенаправляться, но синергия между разными, даже связанными бизнесами, — очень сложная история.

Я кандидатскую защищал по вертикальной интеграции. Даже там, когда я пытался рассчитывать эффекты, было понятно, что далеко не очевидными являются жесткие вертикальные схемы. Оно приводит к тому, что одно из звеньев может стать неэффективным. Мы стремимся к тому, чтобы каждая из бизнес-единиц работала на хозрасчете и жила не за счет кого-то, а именно в модели хозрасчетных и рыночных отношений.

О новом кризисе

Кризис у нас есть, с 2015 года. Рынок падающий. Падает он медленно. Кризис для нас необычный. Все предыдущие кризисы, которые мы переживали, были V-образными: быстро упал — быстро пошел вверх. Впервые мы попали в L-образный кризис: когда мы медленно падаем и непонятно когда будет дно.

Мы медленно падаем за счет покупательской способности. Падают располагаемые в сегменте денежные средства. То есть статистика у нас должна показывать плюс. По ВВП у нас плюс, по реальным доходам — плюс, а когда мы меряем располагаемые денежные доходы домашних хозяйствах, мы видим минус. Это означает, что происходит перераспределение денег. Мы пытаемся: где и куда уходят деньги. Где-то ЖКХ выросло, где-то культура досуга изменилась… Потом смотрим статистику: на 40 % потребительское кредитование выросло в этом году, ипотека выросла. Растут банковские сектора, люди начинают экономить на многом остальном. С 2005 года первое, что упало, — это машины, электроника, тряпки дорогие… С прошлого года мы видим, что падение спроса и стремление к рационализации своей покупки [коснулось] продуктов питания. Поэтому все розничные компании (и наша в том числе) стремятся к адаптации своей бизнес-модели сообразно с изменившимися экономическими условиями.

Мы так медленно падаем и пока не понимаем до какой точки это будет продолжаться. При этом макроэкономически ничто не указывает, что Россия должна продолжать падать. Скорее, это происходит под воздействием внешнеполитических факторов и никак не связано с нашей внутренней экономикой. Предприниматель изначально оптимист. Поэтому мы верим, что это скоро закончится, и мы опять начнем расти.