Третьим гостем цикла встреч «Вечер с акулами бизнеса» в Калининградской торгово-промышленной палате стал бизнесмен Владимир Кацман — один из основателей торговой сети «Виктория» и президент фестиваля «Калининград Сити Джаз». На встрече один из самых крупных действующих игроков на местном ресторанном рынке рассказал, как «Виктория» потеряла на попытке своей московской экспансии 25 млн долларов, почему в бизнесе нет места дружбе, об антисемитизме и как он попытался заказать пиццу в собственной сети, но это ничем хорошим не кончилось.

Об акулах и приглашении в ад

Я категорически рекомендую господам из торгово-промышленной палаты сменить название этого цикла [встреч]. Что значит «акулы бизнеса»? Мы везде говорим о том, что надо формировать уважение и любовь к бизнесу среди граждан. И тут же мы обзываем нас, предпринимателей, «акулами бизнеса». Я что, похож на акулу? Вот это свирепое животное или рептилия с несколькими рядами зубов?

Я не знаю, какое название должно быть. Но бизнес (если он эффективен) — это такая субстанция, [которая] ищет максимально лайтовые пути: «тихие заводи», «голубые лагуны», минимум конкуренции. Это только так кажется, что [это] акула, прорывающаяся среди таких же, как он. Даже если бы можно было сослаться на 90-е... Да никогда у нас не было никаких прецедентов, чтобы мы вели себя, как акулы, пожирающие кого-то или что-то, ломившиеся напролом.

У меня есть один приятель, у которого цель — заработать миллиард долларов. Цель дурацкая. Почему не 999 миллионов? Или вообще миллион? Вот я хочу миллиард и всё: здесь кинул, здесь покрышую и прочее. Ну да, есть, конечно, акулы. Но мы рыбки-лоцманы по сравнению с ними.

Если [это цикл встреч для молодых предпринимателей], то реально сядьте и посидите-подумайте, а нужно ли вам вообще в нашей стране заниматься предпринимательством? Потом решили, что все-таки нужно. Еще раз подумайте: может, в силовые структуры податься. Или институт какой-то пограничный. Подумайте, что вам предстоит: вот эти все фискальные проверки. Вон, на поверхности: нас закрыли, потому что кто-то из полицейских траванулся в конкурентной сети… Поэтому, когда вы в третий раз подумаете и согласитесь, что всё это вы готовы терпеть, не спать ночами, снижение потенции и прочее, прочее, тогда добро пожаловать в ад, как говорится.

О принципах бизнеса и почему нельзя ставить дружбу во главу угла

Как можно строить бизнес с друзьями? Никак. С друзьями нужно встречаться за праздничным столом. Добавлю: и с родственниками тоже. Есть, как говорится, варианты. Если ты берешь на работу своего родственника или друга, ты должен быть готов жестко с ним распрощаться. Невзирая на родственные и иные связи. Да я лучше пойду выпью с друзьями! А бизнес... Потом, и подставлять людей... Это же большая ответственность: ты берешь на работу каких-то друзей, которые на тебя надеются, а потом выяснится, что ты, как та старая кляча, которая не смогла. Что дальше с этими людьми делать? «Я же на тебя понадеялся. Я же несколько лет жизни потратил на твою долбаную компанию».

Безусловно, есть обратный процесс, когда партнеры становятся друзьями. Когда я приехал, кто для меня такие были Коля Власенко и Саша Зарибко? Я их не знал: я был «великий нефтяник», начальник буровой, это вам не хухры-мухры. Коля где-то в мореходке преподавал... Мы вообще из разных миров соединились и вот так просидели 10 лет в одном кабинете глаза в глаза.

Как-то органично получилось, что мы по 8–12 часов на работе, а потом еще вечером куда пойти... Или, если в командировке, вообще куда пойти. В командировках эти все самолеты-поезда: «Володя, Володя, ты сильно храпишь! Повернись на бок!» Мы полностью были всегда вместе. Это, конечно, иногда было очень противно и раздражало. У каждого должна быть своя личная жизнь.

Но мы красиво вышли из ситуации. Никто никого не подсиживал, никто никому не делал гадости. У нас еще такой постулат был: допустим, мы субботу, воскресенье провели в гулянках и пьянках. В понедельник мы приходили на работу как ни в чем не бывало. Не было такого: «Да ты что, мы же вчера с тобой...». Нет, мы сегодня уже на работе, и будь добр выполнять свои функциональные обязанности. Это важно.

Да что такое дружба? Это такая субстанция, которую нельзя ставить во главу угла в бизнесе. Если это дружба, условия сделки или бизнеса говорят о том, что это вредит бизнесу... «Да мы же друзья!» — нет, такого не должно быть. Это неправильно.

О том, как «Виктория» пыталась покорить мир

Нашу экспансию «Виктории» в Москве мы хотели начать с Петербурга, но скорректировали и пошли в Москву. Она нам стоила за 5 лет 25 млн долларов. Наши все ошибки, потому что это было, как в сказке: иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что. Мы послали менеджеров организовать какой-то из форматов. Мы даже не знали, какой это [формат] будет: или «Виктория», или магазин «Дешево», или какой-то новый формат. Плюс ничего не знали про те регионы, в которые это надо было транслировать.

Естественно, в наш магазин никто не ходил.

Поэтому, когда мы приехали через несколько месяцев посмотреть, какие мы два магазина в Москве открыли, оказалось, что один в Реутове, а один в Митино. То есть на расстоянии 110 км друг от друга. Мы приехали, а на перекрестке, в той локации, которая нужна для магазина (перекресток, удобный подход, рядом автобусная остановка, трафики интересные), стоял магазин конкурентов «Пятерочка». Наш магазин стоял ровно в 300 метрах от этого места, где уже расслаиваются эти [человеческие] потоки. Естественно, в него никто ни хрена не ходил. Тогда мы, выкурив рядышком сигарету, поняли, что придется самим ехать и начинать [бизнес]. Очень сложно объяснить человеку то, чего ты сам не знаешь.

Власенко говорит: «Я не могу ехать! Я президент компании. Я должен [быть] над схваткой. Руководить». Логично? Логично, наверное. Зарибко говорит: «Клево, новая жизнь, новое движение, поехали!» На следующий день приходит: «Жена не пускает. Если я еду, то с ней и двумя детьми». Меня жена отпустила...

Почему Москва? Это было ключевой разницей, которая дала нам возможность с большими инвестиционными потерями, но реализовать стратегию экспансии. Москва была всегда к этому толерантной. Как говорил Есенин, «Москва кабацкая». Мы умудрились установить рекорд и открыли за год 136 магазинов. За год. В Москве. Собрались опять, выпили-закусили: «Ну что дальше, в Питер надо ехать все-таки...». Как в фильме «Джентльмены удачи», кому прыгать в прорубь за шлемом? Зарибко говорит: «Я не могу». Он в Жуковке или где-то там что-то строит, вторая дочка ходит в элитный детский сад. Логично, что Коля Власенко говорит: «А я президент! Я должен над схваткой быть. Должен созерцать всю поляну». И я поехал. Еще жена масла в огонь подлила: «Москву ненавижу. А в Питере готова жить». Я говорю: «Куда жить?! Я не собираюсь в Питере жить».

Питер, конечно, совсем другой. Очень серьезное место. Собираешься магазин арендовать, тебя направляют: Невский и цифра какая-то. Подходишь — дверь тяжелая, кованная, красивая, как и всё в Питере. На тебя внимательно смотрят и задают вопросы люди, вообще с этим [делом] не связанные: «Хорошо, мы проверим, идите, подумаем». Питер более серьезный, чем Москва, в этом плане. У нас там и тяжелее дела пошли.

Но, тем не менее, родилась сеть «Квартал». Я и мои коллеги разработали новый формат магазина у дома. Он достаточно успешно стал развиваться в Питере. Сеть «Пятерочка» — там даже жена губернатора Санкт-Петербурга Яковлева была — ее уже сложно обойти. У них уже 75 магазинов было. Мы пытались [конкурировать], но потом поняли, что надо формат поменять. Но нет худа без добра: родили такой формат, как «Квартал», который очень успешен. Сейчас это всё уже «Дикси».

Мы все были трудоголики, особенно Зарибко, у которого уже своя компания. Он строит супермаркеты, но до сих пор рисует все магазины сам. Я человек интуитивный: мне надо рукой пощупать. Я на самом деле [им] восхищался: «Саш, ты, может, съездил бы на место, посмотрел этот магазин?» Нет, он сидит, в одной руке кружка кофе, здесь — сигарета, а за ухом карандаш и линейка. Закурил-попил, линейка: «Вот здесь будет стоять такой-то холодильник». И так каждый магазин... У него порядка 150–300 магазинов в Белоруссии и Подмосковье. Сам всё рисует. Уходил позже всех и приходил раньше всех.

О продаже «Виктории»

Первая основная цель предпринимателя — извлечение прибыли. Вторая — продажа бизнеса. Иначе для чего мы его создаем? Когда каждый день стремишься продать то, что ты создал, ты априори стремишься сделать это правильно (не на продажу, а для подготовки бизнеса к продаже). Объясню на живом примере, без фамилий, потому что они громкие. Один в прошлом известный в области человек любил яхты: покупал их, продавал. Сейчас у него серьезная лодка 40 метров: продавал ее хозяин группы Ferrari. Так вот, купил он ее за бесценок. Почему? Потому что у прежнего хозяина с женой были натянутые отношения. Когда он строил эту лодку, то сделал две мастер-каюты: себе и для жены точно такую же. А рынок хочет одну мастер-каюту и румы для гостей! Она сразу же упала в цене. Как только ты в бизнесе начинаешь что-то придумывать или подгонять под себя, то это не стоит тех денег, которые ты предполагаешь выручить за свой бизнес.

Тебе кажется: «Да на хрен я буду его продавать! Нормальный доход сегодня приносит!» А ты посмотри на него с точки зрения рынка, насколько правильно выстроена конструкция. Я могу об этом смело говорить, потому что тот бизнес, который мы продали, — «Виктория» — это пример востребованности на рынке. 

К нам не было вопросов. Условие продажи — чтобы часть средств [предназначенных на покупку] лежали на счете. Они хотели — 5 лет, [прежде чем нам их перевести], мы добивались — 3 года. Так всегда делается, когда большие активы продаются. Чтобы у тех, кто их приобрел, была подушка безопасности. Когда они убедятся, что скелетов в шкафу нет, они говорят: «Хорошо, забирайте всё оставшееся». Мы всё вовремя получили, к нам не было вопросов.

Про ресторанный рынок

[У ресторанного бизнеса в Калининграде] не было никакого потенциала. Просто [эта идея] лежала на поверхности — низкий входной барьер. Я находился в эйфории [после продажи «Виктории»] от того, что могу себе не только жвачку купить, но и батончик «Сникерс». При этом не хотелось идти в какие-то жесткие волны конкуренции с акулами и кашалотами.

Рынок — хреновый. Ресторанов много, выручки (за исключением нескольких участников рынка) маленькие, прибыль — еще меньше.

А ресторанный бизнес — это низкий входной барьер. Каждый здесь присутствующий может вложить деньги и открыть кафе.

Когда ты делаешь сетевой ресторанный бизнес, тебе нужно стандартизировать свой бизнес. Прописать стандарты вплоть до улыбки. Я раньше думал: «Как заставить улыбаться и кричать "Свободная касса!" того несчастного, который за кассой стоит». Это тоже можно заставить стандартами. Понятно, что дальше идет: а вот что за бэкграунд у нашей кассирши в магазине? Домой пришла: муж пьет, ребенок неизвестно где болтается. Как ее заставить улыбнуться клиенту, поговорить с ним, правильно заставить его лишние денежки оставить? Это сложно. Но тоже можно стандартизировать.

Самое оптимальное в ресторанном бизнесе — это работать во всех сегментах. Рынок — хреновый. Ресторанов много, выручки (за исключением нескольких участников рынка) маленькие, прибыль — еще меньше. Поэтому, когда приезжают москвичи, питерцы, они всегда удивляются: как вы можете выживать? А клиентам — кайф. Чем дешевле — тем лучше. Так устроено это хозяйство.

Мы много чего не видим, но рестораны открываются каждый день. Раз в неделю точно какая-то новая точка. Многие бесславно закрываются, многие тлеют в нерыночных условиях (прихоть хозяина). Я делаю прибыль на янтаре, оружии и наркотиках, но мне нужно место: не хочу сидеть в офисе, я буду сидеть у себя в ресторане. Встречаться с коллегами, друзьями и пацанами, как говорится. Даже при том, что собственник каждый месяц докладывает в экономику ресторана, он будет существовать.

Если я — владелец помещения, то я делю на два: это арендный бизнес (рентный бизнес), это операционный бизнес. Я хочу получать аренду от бизнеса (тогда я понимаю, что моя недвижимость себя окупает), еще я хочу от операционной деятельности, ресторанной, тоже чистую прибыль получать (иначе получается, что этот бизнес неэффективен).

У нас нет клиентов, готовых платить за устрицы из Нормандии.

Но часто бывает, что приходится схлопывать эти две статьи, потому что тяжело.

High-luxury ресторанов [в Калининграде] быть не может. У нас нет клиентов, готовых платить за то, чтобы ему устрицы самолетом из Нормандии привезли. В Москве, в Питере такие клиенты есть. Там действительно есть доставки продуктов с помощью самолетов.

Рынок ограничен. Шагать через границу для нашего предпринимателя очень тяжело. Многие пытались: наши заклятые друзья — тот же «Вестер», который и сыграл в ящик на том, что они шагнули через границу.

Об экспатах в ресторанном бизнесе

У меня работал Паскаль Бийон. Смешная love story была. Появился человек, который по определению никогда не должен был в нашем городе появиться, — он до мозга костей французский ресторатор, хотя считал себя управленцем. Если кто знает, в Монте-Карло есть площадь перед казино. Там стоит отель De Paris. В нем 6–7–20 [звездочный] «мишленовский» ресторан. Его дедушка этим рестораном управлял. 18 лет Паскаль учился ресторанному бизнесу в Америке. И вот он здесь появляется с love story: влюбился в какую-то девушку. Ну, не в какую-то, а девушку. Это уже 5 или 4 жена. У него крадут все вещи, он в грязной белой рубашке и клубном пиджаке появляется у меня… Она ко мне приходит: «Он едет ко мне жить, я не знаю, что с ним делать, он ресторатор». А он управляющий на Мальте пятизвездочной американской сети гостиниц. Всё бросил и приехал сюда в Калининград.

Так началась наша трехлетняя история с Паскалем. Знаете, как он варил макароны, как он проверял, сварились они или нет? Он подбрасывал горсть к потолку: из кипятка так — пух! Если прилипли, значит, сварились. То есть там уже выше некуда. Но он ничего сделать не смог на этом рынке, хотя красиво рассуждал. Сейчас опять работает на Мальте.

Есть категория управленцев... Вот в Radisson Blu такой же. Эти эскпаты друг друга сразу находят, бухают вместе, делятся [с друг другом], какие лошаки хозяева, которые их приглашают. А им весело: он сегодня здесь — завтра «перекати-поле». Чего у него только не было: один был автогонщик, у него была лошадь за 2 млн долларов (бывший жокей). В общем, очень круто. Но уехал.

О том, как Владимир Кацман попытался заказать пиццу в собственной сети

Я не занимаюсь операционным ресторанным бизнесом, хотя это очень плохо. Вспышки памяти есть: я иду и делаю свои 3 копейки. Вот сейчас я в 2 часа приехал домой, жрать нечего, попросил сделать мне пиццу из кафе Villa Chento. Мне привезли пиццу, она в белоснежной картонной коробке, белоснежном целлофановом конверте.

Я жестко кричу, топочу ногами, объясняю, что все вокруг ничего не понимают. А потом опять делегирую менеджерам все полномочия.

Я звоню президенту (видимо, имеется в виду президент компании «Балтийские рестораны». — Прим. ред.): «А что, уже совсем так хреново, что не должно быть логотипа Villa Chento на этих аксессуарах?» Это аксиома для сетевого [бизнеса], чтобы люди видели, что это Villa Chento. Он говорит: «Конечно, должен». Дальше я просто трубку положил, потому что все матерные и нематерные слова ему до этого говорил.

Я полностью делегирую [менеджерам полномочия по управлению бизнесом]. Делегирую-делегирую-делегирую, а потом прихожу и начинаю забирать эти полномочия. Жестко забираю, жестко кричу, топочу ногами, объясняю, что все вокруг ничего не понимают… А потом опять делегирую до следующей вспышки.

У них [в Европе] есть такая профессия — официант. Как-то в Милане нас обслуживали два официанта: одному было 36 лет, а второму — 65. Мы спросили, как давно они здесь работают. «Я всю жизнь здесь работаю. А это мой сын, он тоже будет здесь работать». Люди считают это профессией. А я подойду к нашему мальчику или девочке-официантке: «А ты откуда?» «Я студентка зубоврачебного техникума. Мне лето перекантоваться». Ну чего мне в нее вкладывать? 

Мы в «Виктории» делали такие для себя постулаты: если человек в компании продержался 2 года, мы начинаем в него вкладывать деньги. А раньше времени… Ты в него вложил, а он убежал. Договор, контракт… Какой контракт? Что ты там с него скачаешь? Сейчас уже более цивилизованно всё: можно проговорить в контракте, что если ты 5 лет не проработаешь, то вернешь деньги за обучение. Всё это делается, но, по-моему, хрен чего кто-то возвращает.

О фестивале «Калининград Сити Джаз» и блогерах-фашистах

Продам [фестиваль «Калининград Сити Джаз»] и куплю себе казино. (Усмехается.) Когда люди говорят: «Это благотворительность!»... Что значит благотворительность? Если ты что-то делаешь, ты должен понимать, где ты заработаешь. Другое дело, что заработок не обязательно в деньгах выражается. Это серьезный бизнес-проект. Но не с точки зрения заработать денег.

Я и мои коллеги, с кем мы делаем этот проект, говорили: «Хватит уже вякать, сидеть и ныть, что я был в Италии и там такой офигенный фестиваль». А давайте что-нибудь сделаем для нашего города. Действительно, настоящих буйных мало. Есть еще категория уродов-блогеров, которые ничего в жизни не делают, кроме как хаять… Есть антисемиты, есть вообще лысые фашисты, которые свою жизнь тратят на то, чтобы сидеть в интернете и хаять.... А ты, урод, выйди, сделай что-нибудь для этого города! Покажи себя! Что ты можешь против меня выставить?! Назвать меня каким-нибудь жидом? Да, ты можешь. Но и то, выйди и скажи мне это в глаза. Я хотел бы посмотреть на этого человека.

Текст: Алексей Щеголев
Фото: RUGRAD.EU